Zdywersyfikować źródła dochodu

O zależności między niższą sprzedażą samochodów a przerobem serwisu, równaniach z wieloma niewiadomymi oraz covidowym „impulsie”, który docelowo może wyjść dealerom na dobre – rozmawiamy z

Jakubem Jaworskim, dyrektorem zarządzającym spółki Motorpol Wrocław

Pod względem wolumenu sprzedaży nowych aut ostanie 2 lata były dla zdecydowanej większości dealerstw słabe. Patrząc na suche rejestracje, jesteśmy dziś między 2016 a 2017 r. Jeśli skoncentrujemy się na markach z portfolio Motorpol Wrocław, utracony wolumen robi nawet większe wrażenie. Jeszcze w 2019 r. Skoda rejestrowała 68,5 tys. „osobówek”, w 2021 r. – już tylko 45 tys. W tym samym czasie Volkswagen „zjechał” z 54 do 37 tys., a Seat z 12,5 tys. do niecałych 8,5 tys. szt. Na zdrowy rozum takie spadki muszą z czasem odbić się na zleceniach serwisowych. Pytanie, na ile odbiły się u pana.

Nasza sytuacja jest nieco specyficzna, ponieważ spółka Motorpol Wrocław w latach 2017–2018 poniosła znaczne nakłady inwestycyjne, a dodatkowo w naszym portfolio znajduje się stosunkowo „młoda” marka, czyli Cupra. Problemy w działach sprzedaży zbiegły się zatem z intensywnym rozwojem dealerstwa, w związku z czym spadki wolumenu były wyraźnie niższe niż średnia dla całego kraju. Jeszcze inaczej wyglądała sytuacja w działach after sales. Budowa naszego kompleksu dealerskiego o powierzchni niemal 18 tys. m2 zakończyła się w 2018 r., a pełnoprawnym dealerem Skody jesteśmy raptem od 2019 – wcześniej reprezentowaliśmy tylko Volkswagena i Seata, który dopiero budował swoją markę premium, czyli wspomnianą Cuprę. Potężne 38-stanowiskowe zaplecze serwisowe, a także nowoczesna blacharnia-lakiernia, dały nam duże możliwości zarówno w kontekście przerobu, jak i pozyskania klienta. Krótko mówiąc, ostatnie 3 lata to dla nas czas zwiększania i wykorzystywania potencjału, dlatego w działach posprzedażnych notowaliśmy wzrosty.

Powiedział pan, że wolumenowo traciliście mniej niż krajowa średnia dla waszych marek. A jak wyglądało to na rynku lokalnym, gdzie działają m.in. cztery salony Skody?

Problem z podażą samochodów spowodował, że jeszcze bardziej skupiliśmy się na penetracji udziałów w „naszym” rynku. To kluczowy czynnik także pod kątem przyszłości serwisu, gdzie opieramy się przecież na klientach z Wrocławia i okolic. Gdyby nasza sprzedaż bazowała głównie na innych kanałach, spadki w warsztacie byłyby na pewno bardziej zauważalne.

Znając ten kontekst, spróbujmy spojrzeć na aktualny ruch w waszym dziale serwisowym. O finansach za chwilę. Najpierw wspomniany przerób: ile roboczogodzin sprzedaliście w „mechanice” w 2021 r. i jak ma się to do wolumenu z roku 2020?

W 2021 r. sprzedaliśmy rok do roku o 16 proc. roboczogodzin więcej, natomiast przychód serwisu wzrósł nam o 21 proc. To efekt między innymi nieco wyższych stawek rbh w „mechanice”, ale także naszej pracy nad rozszerzaniem zleceń, upsellingiem, a co za tym idzie – wyższej sprzedaży części na zlecenie. Niższą mobilność użytkowników pojazdów, szczególnie w segmencie flotowym i firmowym, odczuliśmy natomiast bardziej w dziale blacharsko-lakierniczym, gdzie liczba realizowanych zleceń spadła nam rok do roku o 8 proc.

Wierzę, że możemy wyjść z dzisiejszych zawirowań mocniejsi, z bardziej zrównoważonym podziałem zysków w ramach dealerstwa – przekonuje Jakub Jaworski

A jak przekłada się to na dochód? Czy działy posprzedaży – w wartościach bezwzględnych – przynoszą firmie więcej zysku niż sprzedaż nowych samochodów?

Dysproporcja między przychodami działu samochodów nowych a sumą przychodów pozostałych działów wciąż jest w naszej spółce znacząca, jednak na przestrzeni ostatnich dwóch lat widać wzrost wagi posprzedaży. Nad takim właśnie, bardziej „higienicznym”, zdywersyfikowaniem naszej działalności pracujemy. Uzależnienie dealerstwa od sprzedaży aut nowych – co jest częstą praktyką na polskim rynku – powoduje, że wynik finansowy przedsiębiorstwa staje się de facto odzwierciedleniem wyników działu sprzedaży. Uważam, że obecna sytuacja związana z „kryzysem podażowym” to najlepszy czas na zmiany i odejście od starych dealerskich „przyzwyczajeń”. Dlatego wierzę, że paradoksalnie możemy wyjść z dzisiejszych zawirowań mocniejsi, z bardziej zrównoważonym podziałem zysków w ramach dealerstwa. Bez takiego covidowego „impulsu” tkwilibyśmy jako branża w starym modelu.

Uporządkujmy. Na dziś nie odczuwacie zbyt mocno mniejszego ruchu w serwisie mechanicznym. Mało tego – pana zdaniem rola serwisu w portfelu zysków dealerstwa nie tyle powinna, co wręcz musi rosnąć. Pytanie: czy da się to osiągnąć bez wzrastającego, stałego dopływu nowych samochodów do ASO? Bo to trochę „transakcja wiązana”.

Sporo zależy tu od marki. Oczywiście, bez sprzedaży nowych aut na dobrym poziomie trudno w perspektywie 3-5 lat zwiększać liczbę zleceń serwisowych. Inaczej jednak zareaguje na spadki rejestracji serwis Skody, w której jesteśmy dopiero od dwóch lat i gdzie nasz car park jest najmłodszy i najmniejszy, a inaczej warsztat Volkswagena, który we Wrocławiu obecny jest od wielu lat – tam wahania będą z zasady mniejsze. Generalnie spadki zleceń w warsztacie związane z niższą sprzedażą z okresu covidowego będą widoczne najsilniej właśnie w bieżącym i przyszłym roku. Co będzie potem? To już zależy od wolumenu, który dopiero będziemy generować. Natomiast odpowiadając na pytanie: wierzę, że coraz większą część naszego parku serwisowego będą stanowić również samochody sprzedawane przez nasz dział pojazdów używanych, czyli auta w wieku 4–8 lat. Oczywiście, to „transakcja wiązana”, ale widzę szansę zniwelowania niższego poziomu sprzedaży z lat 2020–2021 w wyższej retencji klienta.

Jak długo potraficie zatrzymać w serwisie sprzedawane przez was auta?

Średni okres serwisowania również jest mocno zróżnicowany. W Skodzie większość aut, które sprzedaliśmy, wciąż znajduje się w pierwszym segmencie wiekowym, zatem retencja tych samochodów jest wysoka. W Seacie newralgicznym momentem jest koniec gwarancji producenta bądź koniec okresu finansowania, niekiedy połączony ze zmianą właściciela pojazdu – tu następuje tąpnięcie. Z kolei najniższy odpływ klientów mamy w Volkswagenie.

Sądzi pan, że na polskim rynku da się tę sytuację znacząco poprawić?

Staramy się to robić i poświęcamy tematowi retencji serwisowej naprawdę wiele uwagi. Budowanie lojalności klienta to przecież nadrzędny cel marketingu posprzedażowego. Uważam, że planując efektywnie pracę mechaników i obłożenie hali serwisowej, jesteśmy w stanie zachować odpowiednią rentowność działu after sales, nawet przy niższych przychodach. Oczywiście w markach popularnych osiągniecie wysokiej retencji w II i III segmencie wiekowym jest nieporównywalnie trudniejsze niż w markach premium.

Spadki zleceń w warsztacie związane z niższą sprzedażą z okresu covidowego będą widoczne najsilniej właśnie w bieżącym i przyszłym roku.

Porozmawiajmy chwilę o jeszcze jednym wskaźniku – absorpcji serwisowej. Dawniej nie brakowało opinii, że najlepsi są w stanie osiągnąć absorpcję bliską 100 proc. Jak u was wygląda stopień pokrycia kosztów pośrednich firmy przez zysk z części posprzedażnej?

Zabawne, że do tematu absorpcji znów wracamy przy okazji problemów ze sprzedażą samochodów. Absorpcję na poziomie 100 proc. da się dziś osiągnąć chyba tylko w przypadku zakwalifikowania do sumy zysków after sales również działu aut używanych. Tradycyjne ujęcie mówi o absorpcji serwisowej na poziomie około 65 proc., a benchmark znajduje się na poziomie mniej więcej 80 proc. Niestety, obecnie działamy jako dealerzy na zupełnie innym niż kiedyś poziomie kosztów pośrednich. Przywołam kilka przykładów: wysokie koszty inwestycyjne, standardy importerskie, koszty mediów – z ostatnimi horrendalnymi podwyżkami cen gazu i prądu na czele. Nasza absorpcja kształtuje się aktualnie blisko średniej rynkowej, choć w ciągu ostatnich 3 lat podnieśliśmy ją o około 4 pkt. proc.

Wspomniał pan o kosztach pracowniczych. Zgodzi się pan z tym, że zarobki w serwisach – szczególnie pracowników produkcyjnych – muszą aktualnie rosnąć szybciej niż w pozostałych działach, bo zwyczajnie brakuje na polskim rynku osób „technicznych”?

W dealerstwie, które – jak nasze – zatrudnia około 230 osób, koszty osobowe stanowią bardzo znaczącą pozycję w budżecie firmowym. Trudno nie zgodzić się jednak z faktem, że na rynku brakuje wysoko wykwalifikowanych pracowników produkcyjnych i ich wynagrodzenia w uzasadnionych przypadkach rosną szybciej niż w innych działach. Ale wyzwaniem jest też system płac w dziale sprzedaży. Agresywne systemy premiowe dobrze sprawdzały się w czasach wysokiej podaży produktu. Obecna sytuacja powoduje problemy z realizacją celów ilościowych, co z kolei skutkuje stosunkowo niskimi premiami. Wiem jednak, że najlepsi pracownicy warci są podejmowania niestandardowych decyzji dotyczących ich wynagrodzeń. Staram się myśleć o tej kwestii jak o inwestycji na przyszłość.

Tyle dobrego, że niższa sprzedaż samochodów to głównie efekt słabej podaży, a nie popytu. W takich realiach ta inwestycja w przyszłość ma większe szanse na zwrot.

Oczywiście, ale kłopot w tym, że nie wiemy, ile potrwają problemy z podażą. Gdybym miał weryfikowalne i twarde dane na ten temat, wówczas łatwo można by takie informacje zestawić z miesięcznym kosztem działu sprzedaży. Wiem przecież, ile kosztuje rekrutacja, certyfikacja i wdrożenie nowego pracownika. A to pozwoliłoby mi odpowiedzieć na pytanie, do którego momentu możemy pozwolić sobie na zachowanie działu w obecnym składzie. Niestety, na dziś to równanie z wieloma niewiadomymi, być może bez zero-jedynkowego rozwiązania. Myślenie o naszym biznesie w perspektywie średnio- i długoterminowej wymaga natomiast podejmowania konkretnych wyborów. Niższe przychody z jednej strony powodują wzrost ryzyka, z drugiej – potrzebę odpowiedzialności za podejmowane decyzje.

Podobnie jak w serwisie. I tu dochodzimy do clou. Bo jeśli nie wiadomo, ile samochodów dostanie dealer, nie wiadomo, ile ich sprzeda, to jak planować liczbę zleceń w serwisie? W perspektywie kwartału, roku, dwóch lat, bo – jak sam pan wspomniał – chodzi o firmy działające latami i zatrudniające setki, często mocno wyspecjalizowanych, ludzi.

Zgadzam się, że to niełatwe. Ale powtórzę – musimy przyjąć określone założenia, nawet przy kilku niewiadomych. Na szczęście nie działamy po omacku. Każdy producent ma swoje prognozy, także w temacie dostępności aut. Poza tym pamiętajmy: planując liczbę zleceń czy roboczogodzin, bierzemy pod uwagę nasz park serwisowy z ostatnich 4–5 lat, a nie wyłącznie sprzedaż planowaną na rok bieżący. Zatem trochę danych „wsadowych” jednak posiadamy i na ich bazie powinniśmy zaplanować poszczególne kwartały oraz cały rok, zgodnie z zasadami budżetowania kroczącego. Jeśli dealerstwo od kilku lat zwiększa liczbę zleceń w serwisie, przetrwało okres lockdownu i największych zawirowań związanych z pandemią, to nie zakładam, że nagle nastąpi tąpnięcie, a nasze serwisy zaczną świecić pustkami. Natomiast co do jednego nie mam wątpliwości: nasze budżety – tak w sprzedaży, jak i w serwisach – będziemy w 2022 r. weryfikować i urealniać o wiele częściej niż w poprzednich latach.

A jeśli przy planowaniu przerobu okazałoby się, że wasze działy posprzedaży wygenerują w 2022 r. mniejsze obroty, a więc pewnie i dochody, niż w roku 2021, to…

…to będziemy na bieżąco reagować, właśnie po to mamy rachunkowość zarządczą i budżetowanie kroczące. Pozytywne jest także to, że w serwisie zależy od nas więcej niż w sprzedaży nowych aut, zwłaszcza gdy brakuje produktu. Jeśli maleje nam liczba zleceń, należy zwiększać sprzedaż rbh i części na zlecenie. Mówiłem już o urealnianiu i dywersyfikowaniu stawki za robociznę, przemyślanej strategii dosprzedaży akcesoriów i usług. Przykładajmy też większą wagę do kwestii zarządzania wynajmem i marżowością samochodów zastępczych. A nade wszystko dbajmy o higienę kosztową: kontrolujmy procentowy udział przeterminowanych należności – które z czasem mogą zagrozić płynności finansowej – i monitorujmy, jak nasze koszty konsumują generowaną przez serwis marżę.

Udział sprzedaży nowych aut w przychodach stacji dealerskiej, choć dziś wciąż dominujący, będzie stopniowo malał.

By skończyć optymistycznie: nawet uwzględniając, że dwa ostanie lata nie były dla sprzedaży samochodów dobre, nie zakładacie, że wasz serwis będzie zarabiać mniej.

Nie wolno nam tego robić. Powtórzę rzecz, moim zdaniem, kluczową: udział sprzedaży nowych aut w przychodach stacji dealerskiej, choć dziś wciąż dominujący, będzie stopniowo malał. By zaadaptować biznes do nowych warunków, musimy wzmacniać rolę działów posprzedażowych oraz rozwijać sprzedaż samochodów używanych. To jedyny słuszny kierunek.


JAKUB JAWORSKI
Dyrektor zarządzający spółki Motorpol Wrocław, dealerstwa Volkswagena,
Seata, Cupry i Skody. W 2021 r. firma sprzedała ponad 2700 nowych aut.
W branży motoryzacyjnej od 15 lat, wcześniej związany m.in. z Audi Centrum Poznań, Porsche Centrum Poznań oraz Porsche Centrum Sopot. Pasjonat sportów oraz żeglarz, łączący sport z działaniami charytatywnymi.

Skontaktuj się z autorem
Tomasz Betka Linkedin
redaktor naczelny miesięcznika "Dealer"
REKLAMA
Zobacz również
Wywiad
Nie widzę powodu, by teraz stymulować sprzedaż
Redakcja
30/9/2022
Wywiad
Wolę decydować: jak, gdzie i za ile
Redakcja
16/8/2022
Wywiad
Jeden do jednego jeszcze w tym roku
Redakcja
1/7/2022
Miesięcznik Dealer
Jedyne na rynku pismo poświęcone w 100 proc. tematyce zarządzania autoryzowaną stacją dealerską. Od ponad 12 lat inspirujemy właścicieli, menedżerów i szefów poszczególnych działów dealerstw samochodów.