Patrząc na polską sprzedaż Skody z ostatnich 5 lat, obecny 5-letni park serwisowy tej marki jest w skali kraju o 12 proc. mniejszy niż w 2019 r. Trudno tu oczywiście mówić o zaskoczeniu – z „pięciolatki” wypadł w końcu rekordowy dla sieci 2018 r., a później mieliśmy tąpnięcia związane z Covidem i kryzysem dostępności. Fakt jest natomiast taki, że dealerzy Skody mogą odczuwać nieco mniejszy ruch w swoich warsztatach. Mogą – chyba że uda im się zwiększyć liczbę wizyt czy roboczogodzin na samochód z parku. Jak często odwiedza wasz serwis przeciętny klient, któremu sprzedaliście auto?
Tomasz Gubała: Nasza średnia to 2,3 wizyty w ASO rocznie. Chyba nieźle, choć chcielibyśmy więcej. I rozmawiamy o tym z załogą regularnie, na cotygodniowych „grupach roboczych”. Te spotkania mają charakter nie tyle suchej analizy, co wymiany myśli. Dlatego często „dopraszamy” do nich nie tylko szefa posprzedaży czy mistrza hali, ale także doradców serwisowych i przedstawicieli naszego BDC. To nie ma być rozmowa wyłącznie na szczeblu kierowniczym. Czasem wręcz specjalnie zostawiamy załogę samą, żeby mogła swobodnie – bez obecności szefa – podebatować, co działa dobrze, a co jej nie pasuje.
Jest jakaś złota recepta na podniesienie średniej na przykład z 1,8 na 2,3?
TG: Nie ma czegoś takiego. To nie tak, że co tydzień odkrywamy cuda i otwieramy komuś oczy. O zdecydowanej większości rzeczy, o których rozmawiamy, doradcy doskonale wiedzą. Chodzi o to, aby podtrzymywać świadomość potrzeby konkretnych działań, na bieżąco sprawdzać efekty, ewentualnie coś skorygować. Nie ma złotej rady, która załatwi całość.
Mówiąc najprościej – systematyczność, kontrola i weryfikacja.
Marlena Drojka: Tak, choć nie tylko. Oczywiście, że stawiamy doradcom cele, z których ich później rozliczamy. Ale staramy się działać po partnersku. Wprowadziliśmy także doradcom element grywalizacji, nagradzając najlepszych w zakresie sprzedaży części i godzin na zlecenie. Taki „challenge” to skuteczny motywator, bo jeśli jeden pracownik osiąga wyższą średnią, drugi nie chce być gorszy. A na końcu zyskuje serwis, bo ogólne wskaźniki rosną.
Wróćmy do waszej średniej. Na te 2,3 wizyty w ciągu roku składają się zapewne głównie przeglądy oraz wymiana opon. A co poza tym – robicie coś „ponadstandardowego”?
TG: Pytanie, co uznamy za standard, a co za coś „ekstra”. Dlatego będziemy mówić za siebie. Rzeczywiście dużą różnicę robią tu opony. Staramy się tego bardzo pilnować, choć nie jest to przecież przesadnie marżowa usługa, a do tego – podczas sezonowego szczytu wymiany opon spada siłą rzeczy sprzedaż innych usług. Z opon nie rezygnujemy natomiast przede wszystkim z jednego powodu: nie chcemy dopuścić do sytuacji, w której klient pojedzie do innego warsztatu. Bo jeśli raz to zrobi, to jaką mamy gwarancję, że nie zachowa się podobnie przy okazji przeglądu albo wymiany oleju? I z tego względu mocno zachęcamy – głównie ceną – również do przechowywania opon u nas, nawet jeśli zysk na tej usłudze jest symboliczny.
A czy udaje się wam skutecznie sprzedawać opony? To pięta achillesowa większości ASO, głównie z powodu niekonkurencyjnej ceny. Naprawdę nie da się z tym nic zrobić?
MD: Dokładamy wszelkich starań, aby to zmienić, choć opony oferowane w autoryzowanych serwisach nie zawsze są konkurencyjne cenowo. Istotnym elementem, który wyróżnia nas pozytywnie, jest natomiast opcja ubezpieczenia opon, będąca częścią programu importerskiego. Stanowi to naszą wartość dodaną, która skłania klientów do dokonywania zakupów w naszym ASO. Często udaje się nam przekonać do skorzystania z tej opcji.
Wspomnieliście wcześniej o oleju. To działka, która – z uwagi na coraz dłuższe dopuszczalne interwały – waży w dealerskim biznesie mniej niż kiedyś. A w tle są jeszcze samochody na prąd. Proponujecie wymianę także między interwałami producenta?
TG: Zdecydowanie. Pierwszą wymianę zalecamy po 3 tysiącach kilometrów, a kolejne, oczywiście poza standardowymi, wymaganymi przez markę – mniej więcej w połowie interwału producenckiego. Mało tego, przy każdej sprzedaży nowego samochodu dajemy klientowi specjalny voucher rabatowy właśnie na pierwszą wymianę oleju. Chodzi o to, żeby już wtedy zakodować w głowie klienta, że warto coś takiego u nas zrobić. I to działa, bo gdy później doradca dzwoni do użytkownika pojazdu z konkretną propozycją, ma sporo łatwiej.
To jak wygląda u was skuteczność takich „międzyinterwałowych” wymian?
TG: Na wymianę po 3 tys. km decyduje się większość – myślę, że około 60 proc. Później, czyli na przykład między 15 a 30 tys. km, nasza skuteczność spada, ale i wtedy przekonujemy do częstszej wymiany mniej więcej jedną trzecią klientów. Oczywiście rozmawiamy o segmencie detalicznym. Generalnie klienci mają świadomość, że te częstsze interwały są wskazane, ale trzeba im dać impuls – przypomnieć się, zachęcić do wizyty, pokazać korzyść.
MD: Stąd nasz pomysł z voucherem. O ile bowiem pakiety serwisowe Skody działają w całej sieci i w dowolnym ASO tej marki, to już voucher może być zrealizowany wyłącznie u nas. Chodzi tu zatem także o lojalizację. Zresztą nie ograniczamy się do vouchera na pierwszą wymianę oleju – podobny „bonus” oferujemy również na hotel opon czy usługi detailingowe.
60 proc. klientów wymieniających olej po 3 tys. to bardzo dobry rezultat. Od jak dawna promujecie tę usługę i jak wyglądała jej skuteczność wcześniej, bez aktywnej sprzedaży?
Tomasz Gubała: Chcemy trafiać w punkt, czyli oferować konkretnemu klientowi usługi, których faktycznie może potrzebować.
TG: Przykładamy do tego dużą wagę od ponad roku. Mówiąc o dużej wadze, mam na myśli głównie ułożenie celów, wsparcie cenowe oraz regularny i bardzo przemyślany kontakt – najczęściej telefoniczny – ze wszystkimi klientami z naszego car parku. Jak było wcześniej? Odpowiem tak. Sami z siebie klienci w zasadzie nie przyjeżdżali. To były pojedyncze usługi.
Przejdźmy teraz do upsellingu już podczas samej wizyty klienta w serwisie. Które rodzaje usług, produktów czy akcesoriów sprzedają się dziś co do zasady najlepiej?
TG: Nie ma tu prostej odpowiedzi, ponieważ podstawą przygotowania do każdej wizyty jest u nas personalizacja. Każdy doradca, najpóźniej dzień przed przyjazdem klienta, musi dokładnie wiedzieć, jaki samochód trafi na serwis. Czyli, bazując na numerze VIN i historii warsztatowej pojazdu, musi wiedzieć, jakie usługi realizowano w ostatnim czasie w danym aucie, jaki jest jego przebieg, kim jest jego użytkownik itd. Na tej podstawie doradca opracowuje listę produktów i usług, które będzie próbował dosprzedać. Unikamy sytuacji, w której sugerujemy klientowi wymianę elementów takich jak filtr powietrza czy płyn hamulcowy, jeśli zostały one wymienione na przykład dwa miesiące temu. Chcemy trafiać w realne potrzeby klienta, w punkt, czyli oferować mu usługi, których faktycznie może potrzebować. Jeśli będziemy strzelać na oślep, nic z tego nie będzie, a klient szybko się zrazi.
Brzmi dobrze, tylko czy naprawdę udaje się to wdrożyć? Słyszeliśmy o dziesiątkach drobiazgowo zaplanowanych procedur, które nie wytrzymują zderzenia z praktyką.
TG: Nie będę opowiadać, że jesteśmy idealni, bo na pewno tak nie jest. Uważam natomiast, że przygotowywanie się doradców do wizyt działa u nas nieźle. Po pierwsze, nasi doradcy mają tu do zrobienia konkretne cele, mierzone właśnie wartością dosprzedaży na zlecenie. Po drugie, jak już wspomnieliśmy, rozmawiamy z nimi na bieżąco i odpytujemy, co się udaje, a co nie – i dlaczego. A że robimy to naprawdę regularnie, doradcy wiedzą, że nie mogą sobie tego tematu ot tak odpuścić. Poza tym… nie chcą, bo przecież opłaca im się dobrze sprzedawać.
Nie ma ze strony doradców narzekania na deficyt czasu albo na „korki” przy recepcji?
MD: Tu z pomocą przychodzi nam nasz autorski pomysł, czyli L’emir GO, a więc możliwość umówienia się na serwis online, a przede wszystkim skorzystania z kluczykomatu. Standardowo rzeczywiście mogłoby to wyglądać tak, że w sytuacji, gdy kilku klientów zjawi się o tej samej porze – a to się zdarza, mimo umawiania na konkretne godziny – „korkuje” się recepcja, zaś doradca myśli przede wszystkim o rozładowaniu zatoru, a nie o upsellingu. Jeśli natomiast klient zostawi klucze od samochodu w skrzynce, doradca może sobie bez presji pracować nad zleceniem. I wtedy, po oględzinach samochodu i sporządzeniu listy rzeczy do potencjalnej dosprzedaży, wysyła klientowi gotową ofertę na telefon. Jeśli klient chce, może zaakceptować propozycję bez rozmowy z doradcą, jeśli ma wątpliwość, ma do niego numer. System pozwala oczywiście na „zakup” poszczególnych pozycji z listy, a odrzucanie innych.
Czyli kluczykomat zwiększył wam skuteczność upsellingu?
TG: Mamy na to twarde dane. Klient korzystający z kluczykomatu wydaje u nas średnio o 18 proc. więcej na usługi oraz około 7,5 proc. więcej na części niż klient obsługiwany w tradycyjny sposób. Dlatego jeszcze w marcu planujemy uruchomić nową generację kluczykomatu L’emir GO 2.0, która będzie kładła duży nacisk na model obsługi samodzielnej. Oznacza to, że klienci będą mieli możliwość dokonywania transakcji przed serwisem oraz zakupu dodatkowych produktów i usług za pomocą swojego telefonu lub tabletu. Oczywiście sam kluczykomat nie załatwi wszystkiego, to element systemu. Wspieramy się między innymi usługą wideoserwisu, która umożliwia klientom dokładne zapoznanie się ze wskazanymi elementami i zrozumienie zasadności ewentualnych prac. Do tego dochodzi przygotowanie przed wizytą, o którym mówiłem. I jeszcze jeden, moim zdaniem interesujący, przykład aktywnej sprzedaży usług dodatkowych – 100 proc. aut, które trafiają do nas na wizytę serwisową, ma w standardzie sprawdzaną geometrię kół.
Za darmo?
TG: Tak, sam pomiar wykonujemy bezpłatnie. To dla nas rodzaj inwestycji – by w razie wykrycia nieprawidłowości skuteczniej sprzedawać usługę regulacji geometrii. Klient, gdy otrzymuje od nas informację o nieprawidłowościach w zbieżności, potwierdzonych dodatkowo wydrukiem z pomiaru geometrii, wykazuje znacznie większą skłonność do skorzystania z usługi. W przypadku odwrócenia kolejności, czyli oferowania pomiaru „w ciemno”, lista zainteresowanych byłaby znacznie krótsza. To doświadczenie mieliśmy zresztą okazję przetestować.
Ilu klientów zgadza się na regulację zawieszenia, gdy pokażecie im błędy?
Marlena Drojka: Istotnym elementem, który wyróżnia nas pozytywnie przy sprzedaży opon, jest opcja ubezpieczenia.
TG: Znaczna większość, nawet ponad 70 proc. A dodam tylko, że problemy ze zbieżnością wykrywamy w ponad połowie sprawdzanych aut. Czyli potrzeba klienta jest tu realna. Patrząc „globalnie”, obecnie regulujemy geometrię w około 30 proc. wszystkich serwisowanych przez nas samochodów. Przed wprowadzeniem pomiaru jako standardu byliśmy na poziomie trzy razy niższym. A każda geometria to dla nas – średnio – dodatkowe 0,9 sprzedanej roboczogodziny.
Czy w takim modelu problemem nie jest planowanie grafiku wizyt? Bo skoro chcecie sprzedawać geometrię i inne usługi, musicie zakładać na samochód odpowiedni bufor czasowy. A co, jeśli klient nie zdecyduje się na nic ekstra – nie obawiacie się przestojów?
TG: Takie ryzyko istnieje. W wyjątkowych przypadkach, gdy przegląd fakturowany jest poniżej godziny i nie zrobimy nic więcej, istnieje możliwość powstania przerwy w harmonogramie. W takich sytuacjach nasi mechanicy zajmują się innymi obowiązkami, takimi jak obsługa samochodów służbowych czy demonstracyjnych, przeprowadzanie przeglądów zerowych itp. Generalnie natomiast posługujemy się statystyką: jeśli wiemy, że 70 proc. aut spędza w naszym serwisie 2 godziny i więcej, to przyjmujemy ten dwugodzinny bufor jako coś w miarę bezpiecznego. Nie uważam, aby było to dla nas znaczące utrudnienie. Bardziej typowe jest to, że podczas zarezerwowanych dwóch godzin znajdujemy w pojeździe dodatkowe „zadania” do zrobienia, co może skutkować niewystarczającym czasem na ich realizację. Wówczas doradca informuje klienta o sytuacji, a następnie dzwoni do niego z propozycją kolejnej wizyty w dogodnym terminie – raz, że chce sprzedać usługę, dwa – pokazać, że dbamy o klienta. Skuteczność takiego upsellingu oscyluje u nas wokół 70 proc.
Sprzedaż usług podczas wizyty klienta to siłą rzeczy domena doradcy. A jaką rolę odgrywa w waszym upsellingu dział BDC? To raczej umawianie spotkań czy coś więcej?
MD: Dostrzegamy rosnącą rolę BDC w działaniach upsellingowych i – przede wszystkim – retencyjnych. Niektóre elementy są przez BDC oferowane już na etapie umawiania pojazdu. Pracownicy tej komórki również muszą, podobnie jak doradca, prześledzić historię obsługiwanego klienta. Dodatkowymi rzeczami, które aktywnie oferuje dział BDC, są natomiast usługi detailingowe. W związku z tym typowy model sprzedaży zakłada kontakt z klientem przez osobę z BDC dzień lub dwa przed planowaną wizytą w serwisie w celu przypomnienia o umówionym terminie, a jednocześnie zaproponowania dodatkowych usług, takich jak kompletne mycie pojazdu, sprzątanie wnętrza czy dodatkowa ochrona lakieru.
Detailing samochodowy to dla was stosunkowo nowa działka?
TG: Można tak powiedzieć. Od ponad kwartału funkcjonuje to u nas w profesjonalny sposób. Posiłkujemy się tu współpracą z firmą zewnętrzną, która na miejscu realizuje dla nas kompleksowo usługi auto detailingowe. Wcześniej robiliśmy to trochę ad hoc, w zasadzie nie wychodząc samodzielnie z inicjatywą sprzedażową. Obecnie już prawie co piąte zlecenie udaje się nam rozszerzyć o detailing, w tym usługę kompleksowego czyszczenia samochodu.
MD: Profesjonalizacja detailingu ma też dla nas duże znaczenie pod kątem sprawności organizacyjnej firmy. W przeszłości zdarzały się sytuacje, w których występowały nieporozumienia między serwisem, blacharnią a salonem, zwłaszcza gdy ktoś pilnie potrzebował umycia samochodu, a kolejka była długa. Obecnie wprowadziliśmy prosty kalendarz online w chmurze, który jest wykorzystywany głównie przez naszych pracowników. Dzięki temu nie tylko zwiększyliśmy przychody stacji, ale również poprawiliśmy komfort pracy oraz efektywność załogi. A choć może to wydawać się trywialne, dla mnie poprawa wydajności pracy personelu jest równie istotna jak podnoszenie sprzedaży.
Czyli co, wychodzi na to, że robią państwo proste w sumie i logiczne rzeczy, które zebrane w całość przekładają się na sprawnie działający warsztat. Naprawdę tylko tyle?
TG: Analizując ostatnie lata, dochodzę do wniosku, że kluczowym elementem jest systematyczne planowanie i monitorowanie postępów. Nawet najbardziej obiecująca koncepcja może zostać stracona, jeśli nie będziemy stale weryfikować jej realizacji przez doradców, mechaników czy dział BDC. Poza tym załoga ma większą motywację, gdy widzi zaangażowanie kierownictwa w konkretne działania, a to może znacząco wpłynąć na rezultaty, nawet w przypadku pozornie prostych zadań. Konsekwencja i determinacja są tu dużo ważniejsze niż poszukiwanie genialnych rozwiązań, które później szybko porzucamy.
TOMASZ GUBAŁA
Od 7 lat dyrektor zarządzający w firmie L’emir, dealerstwie Skody z Dąbrowy Górniczej. W pracy stawia odważnie m.in. na automatyzację i obsługę zdalną klienta (jest twórcą brandu L’emirGO, firmowego kluczykomatu oraz narzędzia online do rezerwacji wizyty w ASO). W przeszłości szef serwisu w tyskim dealerstwie Auto Centrum Kierat.
MARLENA DROJKA
Od 2017 roku odpowiedzialna m.in. za sprzedaż w firmie L’emir (wcześniej, przez 13 lat związana z Noma Auto). Odpowiada również za segment flotowy, w którym dealer z Dąbrowy Górniczej z sukcesami rywalizuje z największymi grupami z sieci Skody.
betka@miesiecznikdealer.pl
