Odnosimy wrażenie, że o absorpcji serwisowej dealerzy lubią mówić, ale niewielu ją faktycznie liczy i kontroluje. Problem pojawia się często już na poziomie definicji wskaźnika, bo w zależności od firmy czy reprezentowanej sieci do mianownika absorpcji zaliczane są – bądź nie – różne kategorie kosztów. Jak pan podchodzi do tego pojęcia?
Muszę się do czegoś przyznać: sam nie zawsze kontroluję absorpcję na bieżąco, dlatego nasza rozmowa okazała się tu dobrym „motywatorem”. W każdym razie staram się liczyć absorpcję w różnych wariantach: od tego najbardziej „restrykcyjnego”, gdzie zysk serwisu zestawiam z wszelkimi kosztami stacji – w tym z kosztami wynagrodzeń działu sprzedaży i odsetek, aż po wariant, w którym do kosztów nie zaliczam żadnych kosztów stałych i zmiennych działu handlowego, oczywiście poza kosztami ogólnymi, jak media czy koszty administracyjne. Jeśli więc ktoś pyta mnie o poziom wskaźnika absorpcji, podaję mu dwie albo nawet trzy wartości.
To pytamy: jak kształtuje się absorpcja wewnętrzna w firmie Mitcar?
Zacznijmy od definicji. Upraszając, absorpcja to procentowe pokrycie kosztów dealerstwa przez zysk części serwisowej, czyli serwisu mechanicznego, części oraz napraw blacharsko-lakierniczych. Od razu zaznaczę, że nie mamy własnej blacharni, dlatego mówię o naprawach powypadkowych, na których zarabiamy – a nie o zysku całego działu. Decydujące dla poziomu analizowanego wskaźnika są właśnie koszty do zaabsorbowania, które weźmiemy pod uwagę w równaniu. Jeżeli w kosztach, jakie musimy pokryć, uwzględnimy wynagrodzenia działu handlowego, wskaźnik absorpcji za 2019 r. wyniósł w naszej stacji 46 proc. Gdy wyciągniemy z tego koszty pracownicze, ale dodamy koszty finansowania – stoku, jak i inwestycji – absorpcja rośnie do 62 proc. Jeśli zaś przyjmiemy, że zysk z serwisu nie musi pokrywać ani kosztów stałych wynagrodzeń salonu, ani wspomnianego finansowania, nasza absorpcja wyniesie już 77 proc.
![](https://api.miesiecznikdealer.pl/wp-content/uploads/2020/03/Piotr_Krasnodebski_WM_1_2_2020-1024x683.jpg)
To poziom, który was satysfakcjonuje?
Nie, zdaję sobie sprawę, że wiele pracy przed nami. Cieszy mnie natomiast pozytywny trend. W 2018 r. wskaźnik absorpcji, liczony z wynagrodzeniami działu sprzedaży, wynosił bowiem tylko 40 proc., zaś bez wynagrodzeń i finansowania – 61 proc. Absorpcja urosła nam więc odpowiednio o 6 i 16 pkt. proc. Największy wzrost w wariancie bez uwzględniania kosztów osobowych salonu nie powinien nikogo dziwić – przecież to właśnie koszty pracownicze rosną w ostatnich latach najszybciej. Natomiast fakt, że poprawiliśmy się w każdym rodzaju czy „ujęciu” absorpcji wewnętrznej, świadczy, że idziemy w dobrym kierunku.
Z liczbami nie sposób dyskutować. Ciekawsze jest to, jakie czynniki spowodowały poprawę.
Jedną z głównych przyczyn są na pewno zmiany w naszym markowym portfolio, jakich dokonaliśmy w ostatnich latach. Trzy lata temu zaczęliśmy współpracę sprzedażową z Kią, niedługo później zakończyliśmy z kolei sprzedaż nowych samochodów Mitsubishi, pozostając jednak autoryzowanym serwisem tej marki. Obecnie mamy zatem w części sprzedażowej dwa brandy – Kię i Subaru, natomiast w serwisie aż cztery – Kię, Subaru, Mitsubishi i Boscha. To, że wciąż serwisujemy pojazdy Mitsubishi, jest dla nas bardzo ważne, bo jako wieloletni dealer tej marki posiadamy przecież szeroką grupę zaufanych klientów. Z kolei Kia, czyli marka wolumenowa, której nam wcześniej brakowało, bez wątpienia zasadniczo wpływa na nasze przychody w serwisie. Co więcej, z uwagi na stosunkowo krótką jeszcze współpracę z tym brandem, znajdujemy się z Kią na silnej fali wznoszącej. Ponadto w całym warsztacie o kilka procent podnieśliśmy też stawki roboczogodzin. W sumie przychody serwisu mechanicznego wzrosły nam o 10 proc. zaś dochód – o 12. To sama część mechaniczna.
Ale w 2019 r. włożyliśmy również sporo pracy w reorganizację obsługi napraw blacharsko-lakierniczych: nastąpiły tu zmiany kadrowe, łącznie z kierownikiem, którym została zresztą w drodze awansu wewnętrznego nasza pracownica. Nawiasem mówiąc, taka droga „rekrutacji” na wyższe stanowiska sprawdza nam się w ostatnich latach najlepiej. W efekcie zdecydowanie poprawiliśmy czas rozliczania szkód, spływania faktur i należności, a finalnie rentowność tej części biznesu. I jeszcze jedna nowa rzecz w obszarze blacharskim: podpisałem niedawno stałą umowę z firmą lakierniczą, więc część przychodu ze sprzedaży lakieru będzie teraz trafiała do nas, a nie wyłącznie do podwykonawcy. Choć to oczywiście element, który stanie się bardziej widoczny dopiero w 2020 r.
![](https://api.miesiecznikdealer.pl/wp-content/uploads/2020/03/Piotr_Krasnodebski_WM_1_2_2020_3_m-1024x561.jpg)
Nie myślał pan, aby pójść krok dalej i zainwestować we własną blacharnię?
Liczę, że będzie to dla nas kolejny etap, ale dopiero w perspektywie 2-3 lat. Czemu dopiero wtedy? Warto pamiętać, że do niedawna nie obsługiwaliśmy żadnej marki wolumenowej, zaś budowa blacharni wyłącznie dla Mitsubishi i Subaru mogłaby się okazać zbyt ryzykowna. Koszty wejścia są tu przecież spore. Teraz systematycznie budujemy w serwisie coraz większą bazę pojazdów, więc temat oczywiście się pojawia, w końcu dział blacharsko-lakierniczy powinien odpowiadać za największą część zysku posprzedaży. Widzę tu duży potencjał i sądzę, że dopiero po uruchomieniu własnego warsztatu wskaźnik absorpcji będzie osiągał u nas „książkowe” 100 proc.
Z pana słów płynie wniosek, że absorpcja rośnie z uwagi na wyższy zysk serwisów, a nie na przykład dzięki obniżaniu kosztów funkcjonowania stacji czy kosztów sprzedaży.
Bez dwóch zdań. Przy rosnącym wolumenie sprzedaży i wzroście wynagrodzeń schodzenie z kosztów jest moim zdaniem nierealne. Zdecydowanie należy stawiać na pełniejsze wykorzystanie potencjału posprzedaży. Ale to wiąże się z inwestycjami, a więc ze wzrostem kosztów, a nie z cięciami. Podam przykład. W zeszłym roku zainwestowałem w firmowe contact center, które pracuje zarówno na potrzeby serwisu, jak i sprzedaży. Po pierwsze, ma ono za zadanie zapewniać follow-up i odpowiednią jakość obsługi, która odgrywa przecież niebagatelną rolę przy bonusach od importera, po drugie – ma zapraszać klientów na różnego rodzaju okazje sprzedażowe. Nowa komórka siłą rzeczy musiała zwiększyć koszty osobowe, ale też przyczyniła się do dodatkowego – proporcjonalnie większego – wzrostu przychodu, a także podniesienia retencji klientów. A przecież retencja i absorpcja idą z reguły w parze.
Generalnie mówi się o absorpcji jako o wskaźniku bezpieczeństwa, „górce” wypracowanej na czas gorszej kondycji sprzedaży. Ma on sprawić, że w chwili kryzysu firma, a zwłaszcza dział handlowy, będzie mogła przetrwać bez zwolnień i radykalnych cieć. To właściwe podejście?
Też tak to widzę. Choć nie można absolutnie popadać w skrajność i działać w oparciu o model, w którym serwis ma utrzymywać firmę zawsze, a sprzedaż – co najwyżej wychodzić na zero i stanowić źródło dopływu aut dla warsztatu. Zdecydowanie nie. Uważam, że salon – jak każdy inny dział firmy – musi generować zysk, więc sytuacja, w której kondycja firmy zależy głównie od posprzedaży, może być co najwyżej przejściowa. Stacja dealerska musi składać się z autonomicznych centrów zysków, bo tylko wtedy nasz biznes będzie faktycznie bezpieczny.
![](https://api.miesiecznikdealer.pl/wp-content/uploads/2020/03/Piotr_Krasnodebski_WM_1_2_2020_2_m-1024x683.jpg)
Jeśli zaś chodzi o cięcia i zwolnienia, to dla mnie zawsze ostateczność. Wdrożenie sprzedawcy do pracy z daną marką to lata, a nie miesiące: szkoleń, uczenia się, robienia błędów. Gdy w chwili kryzysu zrezygnujemy z takiej osoby, cofamy się w rozwoju. A przecież gdy spowolnienie minie, będziemy musieli zaczynać od początku. Dlatego staram się znaleźć inne rozwiązania, na przykład przesunięcia kadrowe w ramach firmy. Przerabiałem już zresztą taką sytuację w przeszłości. Przewidując, że sprzedaż jednej z marek może w najbliższym czasie spadać, a jednocześnie chcąc zatrzymać u siebie bardzo dobrego kierownika sprzedaży związanego z tą właśnie marką, zaproponowałem mu, aby objął dodatkowo stanowisko szefa działu samochodów używanych. Bo tylko wtedy miał on szansę zarabiać satysfakcjonujące go pieniądze. Sprawdziło się znakomicie: pracownik jest zadowolony, budżet nie ucierpiał, a dodatkowo zyskał wspomniany dział aut używanych.
No właśnie – dział używanych. To chyba też dobry „bezpiecznik” na trudniejsze czasy. Niektórzy eksperci z zagranicy doliczają nawet zysk z segmentu aut używanych do wskaźnika absorpcji. Jako powód akcentują zmianę rozkładu źródeł dochodu dealerstwa: serwis staje się nieco mniej dochodowy, „używki” zyskują na znaczeniu.
Gdyby do zysku z serwisu dodać zysk z samochodów używanych, to nasza absorpcja – w wariancie bez wynagrodzeń działu handlowego aut nowych – sięgnęłaby 93 proc. Czyli zbliżamy się do oczekiwanych 100 proc. Uważam, że uwzględnianie w absorpcji dochodu działu używanych ma uzasadnienie, ponieważ jest to jednak dział w dużej mierze niezależny od salonu aut nowych – spora część sprzedawanych pojazdów pochodzi przecież z rynku, a nie z odkupu w rozliczeniu.
Co więcej, gorsza koniunktura w segmencie nowych pojazdów nie musi wcale oznaczać podobnych problemów w samochodach używanych, czasem „używki” mogą wręcz zyskać na „zadyszce” sprzedażowej aut fabrycznie nowych. Zresztą niektórzy przewidują to choćby w kontekście wchodzących w życie limitów CO2. A to oznacza, że absorpcja uwzględniająca zysk z używanych zachowałaby funkcję bezpiecznika.
Podsumowując – już nawet niezależnie od metodologii liczenia samej absorpcji – największe bezpieczeństwo w razie tąpnięcia sprzedaży zapewni dealerowi silna i zdrowa posprzedaż, wzmocniona sprawnie działającym działem aut używanych.
To sytuacja idealna, do której należy dążyć. Dla kontrastu, jak już wspomniałem, nie widzę aktualnie możliwości cięcia kosztów. Szukajmy z odpowiednim wyprzedzeniem nowych możliwości zarabiania. W przypadku mojego dealerstwa takim źródłem ma być w najbliższych miesiącach wzrost znaczenia działu flotowego, czy mówiąc precyzyjniej – prospectingu, czyli sprzedaż aut to małych i średnich firm, które zapewnią nam wolumen, ale przy zachowaniu rentowności. Rozwijamy ten dział już drugi rok i liczę, że w 2020 r. zbierzemy spore efekty naszej pracy. Już zresztą zaczynamy realizować jednorazowe transakcje po 10-12 samochodów, czego wcześniej u nas nie było. Wiem, że mówię tu bardziej o sprzedaży niż serwisie i absorpcji, ale z drugiej strony sprzedane samochody trafią przecież do naszego warsztatu, a więc będą na absorpcję pracować. O ile bowiem liczba zleceń w serwisie nie ma bezpośredniego wpływu na wielkość sprzedaży, to odwrotna zależność już istnieje: im większa sprzedaż w salonie, tym więcej pracy w serwisie. A przynajmniej tak to powinno wyglądać.
PIOTR KRASNODĘBSKI
Przedstawiciel młodego pokolenia menedżerskiego w branży. Współwłaściciel warszawskiej firmy Mitcar, dealerstwa Kii i Subaru oraz autoryzowanego serwisu marek Kia, Mitsubishi, Subaru i Bosch. Firmę prowadzi wspólnie z ojcem Dariuszem. Obecnie koncentruje się na budowie działu prospectingu i dalszym rozwoju działu aut używanych.