Odnosimy wrażenie, że o absorpcji serwisowej dealerzy lubią mówić, ale niewielu ją faktycznie liczy i kontroluje. Problem pojawia się często już na poziomie definicji wskaźnika, bo w zależności od firmy czy reprezentowanej sieci do mianownika absorpcji zaliczane są – bądź nie – różne kategorie kosztów. Jak pan podchodzi do tego pojęcia?
Muszę się do czegoś przyznać: sam nie zawsze kontroluję absorpcję na bieżąco, dlatego nasza rozmowa okazała się tu dobrym „motywatorem”. W każdym razie staram się liczyć absorpcję w różnych wariantach: od tego najbardziej „restrykcyjnego”, gdzie zysk serwisu zestawiam z wszelkimi kosztami stacji – w tym z kosztami wynagrodzeń działu sprzedaży i odsetek, aż po wariant, w którym do kosztów nie zaliczam żadnych kosztów stałych i zmiennych działu handlowego, oczywiście poza kosztami ogólnymi, jak media czy koszty administracyjne. Jeśli więc ktoś pyta mnie o poziom wskaźnika absorpcji, podaję mu dwie albo nawet trzy wartości.
To pytamy: jak kształtuje się absorpcja wewnętrzna w firmie Mitcar?
Zacznijmy od definicji. Upraszając, absorpcja to procentowe pokrycie kosztów dealerstwa przez zysk części serwisowej, czyli serwisu mechanicznego, części oraz napraw blacharsko-lakierniczych. Od razu zaznaczę, że nie mamy własnej blacharni, dlatego mówię o naprawach powypadkowych, na których zarabiamy – a nie o zysku całego działu. Decydujące dla poziomu analizowanego wskaźnika są właśnie koszty do zaabsorbowania, które weźmiemy pod uwagę w równaniu. Jeżeli w kosztach, jakie musimy pokryć, uwzględnimy wynagrodzenia działu handlowego, wskaźnik absorpcji za 2019 r. wyniósł w naszej stacji 46 proc. Gdy wyciągniemy z tego koszty pracownicze, ale dodamy koszty finansowania – stoku, jak i inwestycji – absorpcja rośnie do 62 proc. Jeśli zaś przyjmiemy, że zysk z serwisu nie musi pokrywać ani kosztów stałych wynagrodzeń salonu, ani wspomnianego finansowania, nasza absorpcja wyniesie już 77 proc.
To poziom, który was satysfakcjonuje?
Nie, zdaję sobie sprawę, że wiele pracy przed nami. Cieszy mnie natomiast pozytywny trend. W 2018 r. wskaźnik absorpcji, liczony z wynagrodzeniami działu sprzedaży, wynosił bowiem tylko 40 proc., zaś bez wynagrodzeń i finansowania – 61 proc. Absorpcja urosła nam więc odpowiednio o 6 i 16 pkt. proc. Największy wzrost w wariancie bez uwzględniania kosztów osobowych salonu nie powinien nikogo dziwić – przecież to właśnie koszty pracownicze rosną w ostatnich latach najszybciej. Natomiast fakt, że poprawiliśmy się w każdym rodzaju czy „ujęciu” absorpcji wewnętrznej, świadczy, że idziemy w dobrym kierunku.
Z liczbami nie sposób dyskutować. Ciekawsze jest to, jakie czynniki spowodowały poprawę.
Jedną z głównych przyczyn są na pewno zmiany w naszym markowym portfolio, jakich dokonaliśmy w ostatnich latach. Trzy lata temu zaczęliśmy współpracę sprzedażową z Kią, niedługo później zakończyliśmy z kolei sprzedaż nowych samochodów Mitsubishi, pozostając jednak autoryzowanym serwisem tej marki. Obecnie mamy zatem w części sprzedażowej dwa brandy – Kię i Subaru, natomiast w serwisie aż cztery – Kię, Subaru, Mitsubishi i Boscha. To, że wciąż serwisujemy pojazdy Mitsubishi, jest dla nas bardzo ważne, bo jako wieloletni dealer tej marki posiadamy przecież szeroką grupę zaufanych klientów. Z kolei Kia, czyli marka wolumenowa, której nam wcześniej brakowało, bez wątpienia zasadniczo wpływa na nasze przychody w serwisie. Co więcej, z uwagi na stosunkowo krótką jeszcze współpracę z tym brandem, znajdujemy się z Kią na silnej fali wznoszącej. Ponadto w całym warsztacie o kilka procent podnieśliśmy też stawki roboczogodzin. W sumie przychody serwisu mechanicznego wzrosły nam o 10 proc. zaś dochód – o 12. To sama część mechaniczna.
Ale w 2019 r. włożyliśmy również sporo pracy w reorganizację obsługi napraw blacharsko-lakierniczych: nastąpiły tu zmiany kadrowe, łącznie z kierownikiem, którym została zresztą w drodze awansu wewnętrznego nasza pracownica. Nawiasem mówiąc, taka droga „rekrutacji” na wyższe stanowiska sprawdza nam się w ostatnich latach najlepiej. W efekcie zdecydowanie poprawiliśmy czas rozliczania szkód, spływania faktur i należności, a finalnie rentowność tej części biznesu. I jeszcze jedna nowa rzecz w obszarze blacharskim: podpisałem niedawno stałą umowę z firmą lakierniczą, więc część przychodu ze sprzedaży lakieru będzie teraz trafiała do nas, a nie wyłącznie do podwykonawcy. Choć to oczywiście element, który stanie się bardziej widoczny dopiero w 2020 r.
Nie myślał pan, aby pójść krok dalej i zainwestować we własną blacharnię?
Liczę, że będzie to dla nas kolejny etap, ale dopiero w perspektywie 2-3 lat. Czemu dopiero wtedy? Warto pamiętać, że do niedawna nie obsługiwaliśmy żadnej marki wolumenowej, zaś budowa blacharni wyłącznie dla Mitsubishi i Subaru mogłaby się okazać zbyt ryzykowna. Koszty wejścia są tu przecież spore. Teraz systematycznie budujemy w serwisie coraz większą bazę pojazdów, więc temat oczywiście się pojawia, w końcu dział blacharsko-lakierniczy powinien odpowiadać za największą część zysku posprzedaży. Widzę tu duży potencjał i sądzę, że dopiero po uruchomieniu własnego warsztatu wskaźnik absorpcji będzie osiągał u nas „książkowe” 100 proc.
Z pana słów płynie wniosek, że absorpcja rośnie z uwagi na wyższy zysk serwisów, a nie na przykład dzięki obniżaniu kosztów funkcjonowania stacji czy kosztów sprzedaży.
Bez dwóch zdań. Przy rosnącym wolumenie sprzedaży i wzroście wynagrodzeń schodzenie z kosztów jest moim zdaniem nierealne. Zdecydowanie należy stawiać na pełniejsze wykorzystanie potencjału posprzedaży. Ale to wiąże się z inwestycjami, a więc ze wzrostem kosztów, a nie z cięciami. Podam przykład. W zeszłym roku zainwestowałem w firmowe contact center, które pracuje zarówno na potrzeby serwisu, jak i sprzedaży. Po pierwsze, ma ono za zadanie zapewniać follow-up i odpowiednią jakość obsługi, która odgrywa przecież niebagatelną rolę przy bonusach od importera, po drugie – ma zapraszać klientów na różnego rodzaju okazje sprzedażowe. Nowa komórka siłą rzeczy musiała zwiększyć koszty osobowe, ale też przyczyniła się do dodatkowego – proporcjonalnie większego – wzrostu przychodu, a także podniesienia retencji klientów. A przecież retencja i absorpcja idą z reguły w parze.
Generalnie mówi się o absorpcji jako o wskaźniku bezpieczeństwa, „górce” wypracowanej na czas gorszej kondycji sprzedaży. Ma on sprawić, że w chwili kryzysu firma, a zwłaszcza dział handlowy, będzie mogła przetrwać bez zwolnień i radykalnych cieć. To właściwe podejście?
Też tak to widzę. Choć nie można absolutnie popadać w skrajność i działać w oparciu o model, w którym serwis ma utrzymywać firmę zawsze, a sprzedaż – co najwyżej wychodzić na zero i stanowić źródło dopływu aut dla warsztatu. Zdecydowanie nie. Uważam, że salon – jak każdy inny dział firmy – musi generować zysk, więc sytuacja, w której kondycja firmy zależy głównie od posprzedaży, może być co najwyżej przejściowa. Stacja dealerska musi składać się z autonomicznych centrów zysków, bo tylko wtedy nasz biznes będzie faktycznie bezpieczny.
Jeśli zaś chodzi o cięcia i zwolnienia, to dla mnie zawsze ostateczność. Wdrożenie sprzedawcy do pracy z daną marką to lata, a nie miesiące: szkoleń, uczenia się, robienia błędów. Gdy w chwili kryzysu zrezygnujemy z takiej osoby, cofamy się w rozwoju. A przecież gdy spowolnienie minie, będziemy musieli zaczynać od początku. Dlatego staram się znaleźć inne rozwiązania, na przykład przesunięcia kadrowe w ramach firmy. Przerabiałem już zresztą taką sytuację w przeszłości. Przewidując, że sprzedaż jednej z marek może w najbliższym czasie spadać, a jednocześnie chcąc zatrzymać u siebie bardzo dobrego kierownika sprzedaży związanego z tą właśnie marką, zaproponowałem mu, aby objął dodatkowo stanowisko szefa działu samochodów używanych. Bo tylko wtedy miał on szansę zarabiać satysfakcjonujące go pieniądze. Sprawdziło się znakomicie: pracownik jest zadowolony, budżet nie ucierpiał, a dodatkowo zyskał wspomniany dział aut używanych.
No właśnie – dział używanych. To chyba też dobry „bezpiecznik” na trudniejsze czasy. Niektórzy eksperci z zagranicy doliczają nawet zysk z segmentu aut używanych do wskaźnika absorpcji. Jako powód akcentują zmianę rozkładu źródeł dochodu dealerstwa: serwis staje się nieco mniej dochodowy, „używki” zyskują na znaczeniu.
Gdyby do zysku z serwisu dodać zysk z samochodów używanych, to nasza absorpcja – w wariancie bez wynagrodzeń działu handlowego aut nowych – sięgnęłaby 93 proc. Czyli zbliżamy się do oczekiwanych 100 proc. Uważam, że uwzględnianie w absorpcji dochodu działu używanych ma uzasadnienie, ponieważ jest to jednak dział w dużej mierze niezależny od salonu aut nowych – spora część sprzedawanych pojazdów pochodzi przecież z rynku, a nie z odkupu w rozliczeniu.
Co więcej, gorsza koniunktura w segmencie nowych pojazdów nie musi wcale oznaczać podobnych problemów w samochodach używanych, czasem „używki” mogą wręcz zyskać na „zadyszce” sprzedażowej aut fabrycznie nowych. Zresztą niektórzy przewidują to choćby w kontekście wchodzących w życie limitów CO2. A to oznacza, że absorpcja uwzględniająca zysk z używanych zachowałaby funkcję bezpiecznika.
Podsumowując – już nawet niezależnie od metodologii liczenia samej absorpcji – największe bezpieczeństwo w razie tąpnięcia sprzedaży zapewni dealerowi silna i zdrowa posprzedaż, wzmocniona sprawnie działającym działem aut używanych.
To sytuacja idealna, do której należy dążyć. Dla kontrastu, jak już wspomniałem, nie widzę aktualnie możliwości cięcia kosztów. Szukajmy z odpowiednim wyprzedzeniem nowych możliwości zarabiania. W przypadku mojego dealerstwa takim źródłem ma być w najbliższych miesiącach wzrost znaczenia działu flotowego, czy mówiąc precyzyjniej – prospectingu, czyli sprzedaż aut to małych i średnich firm, które zapewnią nam wolumen, ale przy zachowaniu rentowności. Rozwijamy ten dział już drugi rok i liczę, że w 2020 r. zbierzemy spore efekty naszej pracy. Już zresztą zaczynamy realizować jednorazowe transakcje po 10-12 samochodów, czego wcześniej u nas nie było. Wiem, że mówię tu bardziej o sprzedaży niż serwisie i absorpcji, ale z drugiej strony sprzedane samochody trafią przecież do naszego warsztatu, a więc będą na absorpcję pracować. O ile bowiem liczba zleceń w serwisie nie ma bezpośredniego wpływu na wielkość sprzedaży, to odwrotna zależność już istnieje: im większa sprzedaż w salonie, tym więcej pracy w serwisie. A przynajmniej tak to powinno wyglądać.
PIOTR KRASNODĘBSKI
Przedstawiciel młodego pokolenia menedżerskiego w branży. Współwłaściciel warszawskiej firmy Mitcar, dealerstwa Kii i Subaru oraz autoryzowanego serwisu marek Kia, Mitsubishi, Subaru i Bosch. Firmę prowadzi wspólnie z ojcem Dariuszem. Obecnie koncentruje się na budowie działu prospectingu i dalszym rozwoju działu aut używanych.
betka@miesiecznikdealer.pl
