Wolę decydować: jak, gdzie i za ile

O tym, dlaczego ekspansja poprzez szukanie miejsc na mapie i budowanie obiektów od podstaw sprawdza się lepiej niż kupowanie istniejących firm opowiada –

Tomasz Bednarek, właściciel wielomarkowej i wielooddziałowej grupy dealerskiej wywodzącej się z Dobronia

W Polsce dealerzy zdecydowanie częściej rozwijają swoje firmy w oparciu o inwestycje typu green field, niż przejmując nowe lokalizacje od innych dealerstw – i to niezależnie od tego, czy chodzi wyłącznie o nieruchomość, czy o całe przedsiębiorstwo. Patrząc na ekspansję terytorialną pana biznesu, również łatwo zauważyć, że wolicie budować niż kupować, bo wszystkie dotychczasowe obiekty grupy Bednarek – a mówimy tu już o pięciu lokalizacjach w trzech miastach: Dobroniu, Łodzi i Kaliszu – powstały od zera.

To prawda, ale mogę w prosty sposób wytłumaczyć, dlaczego. Rozpocząłem działalność motoryzacyjną równo 30 lat temu, w przydomowym garażu rodziców. Marzyłem o rozwoju, natomiast nie dostałem od nikogo „gotowej” firmy z dużym kapitałem, który pozwalałby mi na przykład na zakup funkcjonującego dealerstwa. Jedyną dostępną dla mnie opcją był rozwój organiczny. I tą drogą poszedłem. Po niełatwych 10 latach zbudowałem w Dobroniu swój pierwszy obiekt dealerski i uzyskałem pierwszą autoryzację marki Skoda. Chciałbym tu podkreślić ważną rzecz: choć obecnie zatrudniam prawie 400 pracowników, zaczynałem od firmy jednoosobowej. Pewnie również z tego względu wolę systematyczny, oddolny rozwój na własnych zasadach niż jednorazowe transakcje i szybkie przejęcia biznesu od innych.

Tomasz Bednarek wszystkie swoje stacje zbudował od zera. – Sondowałem konkretne obiekty, oglądałem je, ale nigdy nie doszedłem do etapu negocjowania ceny – przyznaje

To właśnie 2002 r. i przejście z warsztatu do dealerstwa wspomina pan jako przełom?

Tak, myślę, że to najważniejsza data w historii firmy. Natomiast poprzedzająca ją dekada była bodaj jednym z dwóch najtrudniejszych okresów w naszej działalności, ponieważ równoczesne zapewnienie bieżącego funkcjonowania warsztatu, odkładanie kapitału oraz prowadzenie budowy nowego zakładu tzw. systemem gospodarczym – zwłaszcza będąc na początku zawodowej drogi – nigdy nie jest łatwe. Zrozumie to tylko ten, kto tego doświadczył.

A drugi najtrudniejszy okres?

Czas „transformacji” ze statusu subdealera na dealera. To też było wymagające.

Wróćmy jeszcze do pierwszej inwestycji w salon Skody. Z pana słów wynika, że był pan wówczas w stanie uzyskać środki finansowe na zakup działki i budowę stacji, ale na zakup działającego dealerstwa – raczej nie. Czy to oznacza, że budowanie jest co do zasady tańsze niż kupowanie innych przedsiębiorstw albo nawet samych nieruchomości?

Przede wszystkim budowanie może być rozłożone w czasie. I tylko od inwestującego zależy, w jak długim. Mnie budowa pierwszego dealerstwa zajęła 6 lat. Wiadomo, że w nowoczesnym biznesie nie o to chodzi, ale od czegoś trzeba było zacząć. Odpowiadając na pytanie: nie chciałbym generalizować, choć w moim przypadku – pamiętając o tym, że prowadziłem działalność nieco w oddaleniu od aglomeracji, gdzie ceny nieruchomości były zdecydowanie niższe niż w największych miastach – zapewne tak, budowanie było tańszą opcją. Ale nie chodzi wyłącznie o jednorazowy koszt. Podejmując decyzję o samodzielnej budowie salonu, mamy nieporównywalnie większy wpływ na to, gdzie, za ile i w jaki sposób to zrobimy. To my decydujemy wówczas o wielkości obiektu, układzie pomieszczeń, ciągach komunikacyjnych, standardzie wykończenia itd. To wszystko tworzy szeroko rozumianą funkcjonalność, która z kolei przekłada się na jakość oraz efektywność prowadzonego biznesu. Sądzę, że te czynniki odgrywały rozstrzygającą rolę zwłaszcza na późniejszych etapach rozwoju grupy, gdy kapitał na przejęcia być może by się już znalazł, ale mimo to zostaliśmy przy raz obranej strategii biznesowej, a więc właśnie ekspansji organicznej.

Czyli najpierw trochę nie mieliście wyboru, a później przeważała chęć pełniejszej kontroli nad inwestycją. I niechęć do „kompromisu”, choćby w temacie lokalizacji.

Tak. Choć nazwałbym to raczej wysokimi wymaganiami, które wynikają z wieloletniego doświadczenia w branży. Miejsce inwestycji jest bardzo ważne. Jeśli istnieje możliwość zakupu działki, której lokalizacja bardzo nam pasuje, to dlaczego mielibyśmy się ograniczać do już istniejących obiektów, usytuowanych nie do końca tam, gdzie byśmy chcieli. Przede wszystkim szukam miejsca, w którym potrzebują mnie klienci. Decydujące są tu moja znajomość rynku i wewnętrzne przekonanie co do słuszności wyboru. Wtedy, najpierw projektując – ten okres trwa około półtora roku – a potem budując – to z kolei, w zależności od komplikacji obiektu, 8-14 miesięcy – nie oglądam się już za siebie, tylko prowadzę inwestycję bez zbędnego kluczenia i kalkulowania ryzyka. Spójrzmy na Łódź. Jeżeli nasze pierwsze dealerstwo BMW zbudowaliśmy we wschodniej części miasta, to było dość naturalne, że kolejna stacja powinna powstać na zachodzie aglomeracji. A pamiętając o tym, że Dobroń leży na południe od Łodzi, szukaliśmy terenu w północno-zachodniej strefie. Stąd inwestycja przy al. Włókniarzy. Na tej samej zasadzie szukałem wcześniej lokalizacji pod łódzką stację Skody i Volkswagena, choć tu kalkulowałem położenie względem konkurencji, a nie swoich obiektów. Uważam, że łatwiej – co nie znaczy, że łatwo – zaprojektować taką „sieć”, samemu wyznaczając cele i miejsca budowy, niż szukając tylko spośród mniej czy bardziej dostępnych stacji.

A rozważał pan w ogóle na poważnie zakup już istniejących salonów dealerskich?

Odpowiem w ten sposób: sondowałem konkretne obiekty, oglądałem je, ale nigdy nie doszedłem do etapu negocjowania ceny. Bo albo dealerstwo nie spełniało moich oczekiwań – zwykle w zakresie wspomnianej funkcjonalności, szczególnie w części serwisowej – albo właściciel nie był w danej chwili realnie zainteresowany sprzedażą. Co za tym idzie, nie dochodziliśmy również do szczegółowej analizy biznesowej danej spółki, jej finansów, stanu zatrudnienia czy potencjału rozwojowego. Zresztą nie paliłem się nigdy do przejęcia części operacyjnej czyjegoś biznesu.

Co ma pan na myśli, mówiąc o złej funkcjonalności obiektu w części serwisowej?

To może być naprawdę wiele różnych rzeczy. Tu bazuję na swoim doświadczeniu, także własnych błędach. Dziś wiem na przykład, jak potężne znaczenie dla sprawności funkcjonowania blacharni-lakierni ma organizacja całego procesu naprawy pod jednym dachem, a w następnej kolejności zapewnienie odrębnej bramy wjazdowej do każdej ze stref naprawczych – jeśli tego nie ma, to przy pierwszej awarii zatrzymuje się cały system. A to realne koszty i strata pieniędzy. Tymczasem oglądałem warsztaty, gdzie nie tylko nie było odrębnych wjazdów, ale blacharnia znajdowała się w zupełnie innym budynku niż lakiernia, bez dogodnej komunikacji. Do tego różne wysokości pomieszczeń, różne rzędne posadzek itd. Gdybym przejmował takie budynki, musiałbym zacząć od kapitalnego remontu czy wręcz wyburzania niektórych części i stawiania ich na nowo. Po co więc płacić dwa razy?

Porozmawiajmy chwilę o najświeższej inwestycji grupy, czyli dealerstwie BMW w Dobroniu. Dwa obiekty Premium Arena w aglomeracji łódzkiej to było już za mało?

Podzielę odpowiedź na dwie części. Po pierwsze, obiekt w Dobroniu nie był budowany przede wszystkim z myślą o Łodzi. Uważam, że z tej lokalizacji skorzystają głównie klienci z miast ościennych – Wielunia, Sieradza, Zduńskiej Woli, Łasku, Pabianic, Rzgowa, ewentualnie z południowej części Łodzi. A że miejsce jest bardzo dobrze skomunikowane, w bezpośrednim sąsiedztwie tras S8, S14 i A1 – to zewsząd jest do niego blisko. Druga rzecz to fakt, że podstawowym impulsem do zbudowania tego obiektu nie był wcale salon, ale zaplecze posprzedażowe – w pierwszej kolejności blacharnia-lakiernia, w następnej – serwis mechaniczny. Nasza dotychczasowa blacharnia, znajdująca się po sąsiedzku w stacji Skody, ma już swoje lata i mocno ograniczoną przepustowość, więc naprawy stamtąd również chcemy przekierować do nowego zakładu. Proszę też zwrócić uwagę na parametry obiektu BMW w Dobroniu: posiadamy tam kilkanaście stanowisk w części mechanicznej – w tym 6 podnośników, oraz ponad 20 miejsc przeznaczonych na potrzeby prac blacharsko-lakierniczych. Za to w części salonowej eksponujemy tylko 3 auta. To był przemyślany ruch.

Wejście do Kalisza sprzed kilku lat czy teraz odważne zainwestowanie w Dobroniu świadczą o tym, że widzi pan potencjał w mniejszych i średniej wielkości miastach?

Moim zdaniem takie miejsca oferują dziś, szczególnie w markach premium, nieco więcej wolnej przestrzeni niż największe miasta, które są już po prostu mocno nasycone stacjami dealerskimi. Oczywiście nie wiem, jak wygląda to w każdej polskiej aglomeracji, ale obserwując Łódź i nasz region, mogę zaryzykować tego rodzaju hipotezę. Pod warunkiem, że nie będziemy stawiać przesadnie dużych obiektów z ekspozycją na 20 nowych samochodów, tylko skupimy się na rzeczach, które faktycznie będą nam generować przychody.
I jeszcze jedno – obiekt Premium Arena w Kaliszu czy zwłaszcza w Dobroniu nie powstałby, gdyby miał to być mój pierwszy salon BMW. Dobroń odpowiada głównie na potrzeby serwisowe i daje komplementarność usług, ale by miało to uzasadnienie, trzeba było najpierw wypracować określony wolumen sprzedaży aut, bazę klientów oraz park serwisowy. Chronologia jest tu szalenie istotna, dlatego wrócę do tego, co już sygnalizowałem: budując nowy obiekt od A do Z, to ja decyduję: kiedy, jak i gdzie. Choć oczywiście wszystkie tego typu projekty muszą uzyskać akceptację i zielone światło importera danej marki.

Podejmując decyzję
o samodzielnej
budowie salonu, mamy
nieporównywalnie większy
wpływ na to gdzie,
za ile i w jaki
sposób to zrobimy

To pociągnijmy trochę wątek dotyczący miejsca, a zwłaszcza czasu. Chodzi nam o to, że inaczej, a doprecyzowując – za inne pieniądze, budowało się stację dealerską w 2017 r., gdy inaugurował pan działalność w Kaliszu, inaczej dwa lata temu, kiedy kończyliście drugi salon BMW w Łodzi, a jeszcze inaczej dzisiaj – mając z tyłu głowy inflację i kryzys surowcowy. Czy koszty inwestycji green field nie urosły na tyle, że bardziej opłacalne stają się przejęcia? Nawet mając świadomość wszystkich ograniczeń,
jakie ze sobą niosą.

Żeby była jasność – nigdy nie powiedziałem, że mój model rozwoju jest jedynym słusznym i odpowiednim w każdej sytuacji. Macie panowie rację, że obecnie postawienie salonu od zera jest zdecydowanie droższe niż w przeszłości, wcale nie tak odległej. Gdy realizowałem inwestycję przy al. Włókniarzy, czyli nasze drugie łódzkie BMW, za kilogram stali płaciłem 2 zł. Nie minął rok, a stal kosztowała 6 zł. Teraz ta cena nieco spadła, ale kto wie, co będzie w niedalekiej przyszłości? Dlatego obecnie kluczowe są osobiste przekonanie oparte na ocenie ryzyka oraz intuicja i odwaga inwestującego. Zgadzam się z tezą, że liczba niewiadomych w tym „układzie równań” jest dzisiaj większa niż jeszcze parę lat temu.

Czy zatem w najbliższych latach będziemy opisywać więcej transakcji między dealerami?

Może tak być, to jedna z opcji. Chociaż… skoro koszty inwestycji bezpośrednich idą w górę, to nie sądzę, by nie zareagowały na to wyceny firm, które będą skłonne do komercjalizacji. No i element, którego nie możemy pominąć. Wiele działających obiektów została zbudowana z myślą o czasach, które już się kończą. Obecne wyzwania stojące przed dealerami wymagają poważnego dostosowania i „uszycia” niektórych rzeczy na miarę – tak w strukturze organizacji, jak i w logistyce. Jeśli obiekt nie spełnia tych wymogów, to kupujący w praktyce inwestuje w coś, czego nie potrzebuje. Czyli wracamy do płacenia dwa razy.

Wskazując na wyzwania, myśli pan o modelu agencyjnym?

Tak, ale nie tylko. Model agencyjny zmieni bardzo wiele, choć nie do końca wiemy, czy na lepsze, czy na gorsze. Ale na pewno pociąga on za sobą konieczność wzmocnienia firmy dealerskiej w obszarze posprzedaży i usług komplementarnych, jak choćby własna blacharnia-lakiernia czy autodetailing. Z drugiej strony mamy przesłanki, które nie wróżą najlepiej przychodom serwisowym, bo przecież rosnący udział w car parku samochodów elektrycznych będzie oznaczał niższe obroty w serwisie mechanicznym. Naprawy blacharsko-lakiernicze stanowią w tym kontekście zagadkę, między innymi z uwagi na potencjalne zagrożenie znaczącego zwiększania się liczby szkód całkowitych. Nie mam za to wątpliwości, że ogromnym wyzwaniem w tym akurat obszarze są stawki roboczogodziny narzucane przez towarzystwa ubezpieczeniowe. Biorąc pod uwagę skalę rosnących kosztów po stronie dealera, jest to temat, który urasta dla mnie do rangi kluczowej, bo bez rentownego działu napraw powypadkowych bardzo trudno będzie nam spiąć w przyszłości zyskowność całej grupy.

Do części spraw, które zmieniają branżę, można się przygotować. Na inne, jak elektromobilność, dealerzy nie bardzo mają wpływ. Ale sposobem na dostosowanie się do szybko lawirujących uwarunkowań biznesowych może też być niekiedy dołożenie dozy ryzyka. Pana filozofię prowadzenia firmy, przynajmniej do tej pory, cechuje raczej minimalizacja ryzyka. Czy obecne, burzliwe czasy, coś w tej kwestii zmieniają?

Nie ma chyba niczego złego w chęci ograniczania ryzyka? Natomiast to nie tak, że nigdy nie ryzykowaliśmy. Na etapie wylewania stropu nad piwnicą obiektu BMW przy al. Włókniarzy zastała nas pandemia. Wielu ekspertów wieszczyło wtedy całkowite załamanie się branży czy wręcz koniec firm dealerskich. Można się było wystraszyć. A my? Kontynuowaliśmy budowę zgodnie z założeniami, nie mając żadnej pewności, co stanie się w gospodarce za miesiąc czy dwa. Jak nazwać to działanie, jeśli nie podjęciem ryzyka, i to naprawdę wysokiego? Opłaciło się, zrealizowaliśmy inwestycję na bardzo korzystnych dla nas warunkach, chyba w najlepszym możliwym momencie. Ale to wiem po czasie, wtedy nie byliśmy tacy mądrzy.

Skoro koszty inwestycji
bezpośrednich idą w górę,
to nie sądzę, by nie
zareagowały na to wyceny
firm, które będą skłonne do
komercjalizacji

Co nie zmienia faktu, że dzięki tej budowie dysponujemy w Łodzi dwoma świetnie zlokalizowanymi, funkcjonalnymi obiektami BMW, które oprócz wszystkich „oczywistych” obszarów dealerstwa prowadzą sprzedaż samochodów używanych z ekspozycją w obiekcie, zamiast „pod chmurką”, co ma znaczenie szczególnie w przypadku marek premium. Odpowiadając zaś na pytanie – tak, w bliskiej przyszłości ryzykowne i nieoczywiste ruchy,
choć niekoniecznie podbijanie stawki i ceny,
mogą być uzasadnione bardziej niż kiedyś.

To na koniec prognoza. Przyjmijmy, zapewne słusznie, że obecne portfolio grupy Bednarek nie jest jeszcze zamknięte. Swój kolejny oddział kupicie czy zbudujecie?

Zbudujemy. Bo budowanie to pasjonujące zajęcie.

TOMASZ BEDNAREK

Założyciel i główny zarządzający wielooddziałowej grupy dealerskiej związanej ze Skodą, Volkswagenem, SEAT-em, Cuprą (Grupa Bednarek) oraz BMW i MINI (pod szyldem Premium Arena). Zaczynał w 1992 r. w niewielkim warsztacie mechanicznym w Dobroniu. Obecnie działa na trzech rynkach – w Łodzi, Dobroniu oraz Kaliszu. W każdej lokalizacji funkcjonuje w budynkach postawionych od zera. Do tej pory nie nabył żadnego obiektu ani firmy innego dealera. W 2021 r. sprzedał ponad 2,7 tys. nowych aut, zajmując 44. lokatę na Liście TOP50.

Skontaktuj się z autorem
Tomasz Betka Linkedin
redaktor naczelny miesięcznika "Dealer"
REKLAMA
Zobacz również
Wywiad
Nie widzę powodu, by teraz stymulować sprzedaż
Redakcja
30/9/2022
Wywiad
Jeden do jednego jeszcze w tym roku
Redakcja
1/7/2022
Aktualności
Model agencyjny – więcej pytań niż odpowiedzi
Redakcja
9/6/2022
Miesięcznik Dealer
Jedyne na rynku pismo poświęcone w 100 proc. tematyce zarządzania autoryzowaną stacją dealerską. Od ponad 12 lat inspirujemy właścicieli, menedżerów i szefów poszczególnych działów dealerstw samochodów.