Nie szukam ludzi, których zadowala podstawa

O potrzebie generowania marży przez każdą osobę w firmie oraz złotym środku ciężkości między podstawą a częścią zmienną wynagrodzenia – rozmawiamy z

Mikołajem Szadkowskim, dyrektorem generalnym firmy Motortest, stołecznego dealerstwa Hyundaia

Czy dobry system wynagrodzeń powinien pasować do każdego działu w dealerstwie? Czy też specyfika pracy handlowca i na przykład osoby z administracji różni się na tyle, że stworzenie uniwersalnych zasad dla każdego pracownika jest po prostu nierealne?

Muszę przyznać, że od dłuższego czasu dążymy do tego, aby zasady premiowania w całej firmie były do siebie podobne. Czyli w skrócie, żeby każdy pracownik generował dla firmy marżę bądź inną wartość dodaną – nieważne, czy liczoną od wartości sprzedanych aut, roboczogodzin czy od pozyskanych leadów – od której określony procent, zapewne też progowy, stanowiłby zasadniczy element ruchomej części wynagrodzenia danej osoby. Natomiast widzę już, że to zadanie szalenie trudne i że nie uporamy się z nim w miesiąc, dwa czy nawet rok. Na razie staram się ujednolicić reguły dotyczące kształtu podstawy wynagrodzenia, co również wbrew pozorom nie jest wcale takie proste. Ale to jakiś etap.

Spróbujmy rozwinąć wątek podstawy. Co powinna w sobie zawierać, żeby nie płacić załodze za samo przychodzenie do pracy, a jednocześnie nie zdemotywować ludzi?

Uważam, że podstawa jest ważna przede wszystkim jako element stabilizujący, wpisany do umowy „bezpiecznik” dla pracownika. Natomiast nie interesuje mnie współpraca z osobami, które będą zarabiały wyłącznie podstawę. Chcę wypłacać jak najwyższą część zmienną, bo przy dobrym systemie oznacza to automatycznie, że pracownik zarabia więcej dla firmy. Ale wracając do części podstawowej, to staram się zawrzeć w niej jak najwięcej elementów jakościowych, takich jak wyniki badań satysfakcji klienta czy choćby liczba reklamacji. To też zmiana, którą wdrażam w ciągu ostatnich lat – przenoszenie kryteriów związanych z jakością z części ruchomej wynagrodzenia do podstawy. Dzięki temu w podstawie kontroluję jakość – rzecz przecież zasadniczą, a nie opcjonalną – a równocześnie upraszczam mechanizm części prowizyjnej, bo odpada tam wtedy jedna zmienna. Pracownik ma z kolei jasność, ile prowizji wypracował – że jak zarobi dla firmy 5 tys. zł, to „x procent” z tej kwoty trafia do niego.

Proporcje między podstawą a częścią zmienną są ustawiane różnie w różnych działach?

Co do zasady podstawa wynagrodzenia na stanowiskach, które nie mają bezpośredniej styczności z klientem, jest ustawiona wyżej niż na takich stanowiskach jak sprzedawca czy doradca serwisowy. To normalne, bo księgowa czy osoba z BDC nie ma możliwości bezpośredniej sprzedaży, a więc generowania marży wprost. Ich podstawa musi ważyć w pensji nieco więcej, ale – jak mówiłem – próbujemy tę różnicę niwelować i podnosić znaczenie części zmiennej dla każdego zatrudnionego. Są stanowiska pośrednie, gdzie już się to udaje.

Może pan podać przykład?

Choćby dział części, który z reguły co prawda nie sprzedaje nic klientowi zewnętrznemu, ale obsługuje serwis czy blacharnię. Jak to funkcjonuje w praktyce? Magazynowi płaci dział serwisowy, oddając mu część marży, którą otrzymał, sprzedając usługę klientowi. Możemy wyróżnić dwa podstawowe rodzaje przychodów magazynu: usługa magazynowa płacona co miesiąc z góry i usługa wydania części pod konkretne zlecenia. To sprawia, że dział części zamiennych generuje własny wynik, a więc zdecydowanie łatwiej rozliczyć jego załogę. Zresztą także wynik serwisu mechanicznego czy blacharni jest wówczas bardziej miarodajny, „oczyszczony”.

To przejdźmy do stanowisk, gdzie rola części zmiennej jest największa: sprzedawcy samochodów, doradcy serwisowi, mechanicy. Zacznijmy od sprzedawców nowych aut.

To stanowisko, w którym systemy zmieniały się u nas zdecydowanie najczęściej. I gdzie chyba najtrudniej pogodzić interesy firmy z oczekiwaniami pracownika. W przeszłości funkcjonował model, w którym handlowiec pracował na prowizję każdego miesiąca. By dostać określone pieniądze, musiał zrobić wynik w konkretnym miesiącu. Jeśli się nie udawało, finansowo tracił. Dziś uważam, że ten system sprawdza się głównie w krótkiej perspektywie. Bo gdy pracownik osiągnie już w danym miesiącu wymagany pułap, to może zacząć kalkulować – sprzedawać kolejne samochody teraz, czy może poczekać parę dni, aż wejdzie się w nowy okres i będzie można pracować na kolejną premię. Albo w drugą stronę – jeśli zobaczy, że nie ma już szans, aby zrobić wynik za miesiąc „x”, może przerzucić parę aut do kolejnego, bo po co „marnować” sprzedaż w miesiącu, za który nie dostanie się premii?

Teraz premiujemy inaczej. Sprzedawca buduje swój wynik narastająco, w perspektywie całego roku kalendarzowego, a premię otrzymuje każdorazowo po przekroczeniu kolejnego progu, niezależnie od dnia czy miesiąca, w którym to zrobi. Co ważne, chodzi tu już o konkretną premię kwotową, a więc odpadają nam procenty od marży itp. Progów mamy w tej chwili dwanaście – osobne na marżę ze sprzedaży i osobne na wydania aut, więc z grubsza odpowiadają one kolejnym miesiącom, ale jeśli dany miesiąc jest sprzedażowo słabszy, premia w żaden sposób nie przepada, można ją „odrobić” za tydzień czy dwa. Jeśli zaś miesiąc jest wyjątkowo dobry, nie ma przeciwwskazań, żeby pracownik osiągnął na przykład dwa progi i otrzymał bonus dwa razy. Dodatkowo, jeśli uda się sprzedawcy osiągnąć wszystkie dwanaście progów, nadal nie ma on interesu w tym, aby spocząć na laurach, bo może wejść w próg trzynasty, a nawet czternasty, które są dla niego jeszcze bardziej lukratywne. Motywacji nie powinno mu więc zabraknąć, a dodatkowo taki system niesie za sobą większą stabilność wynagrodzenia, co generalnie wpływa dobrze na załogę. Można więc powiedzieć, że o ile na stanowiskach „pośrednich” i administracyjnych chcę zwiększyć rolę części ruchomej pensji, to na stanowiskach „sprzedażowych” chcę może nie tyle zwiększać rolę podstawy, ale wprowadzić element większej przewidywalności oraz zmniejszyć skalę wahań wynagrodzeń.

Idea zdaje się słuszna. Próbuje pan ją wprowadzać także w serwisie?

W serwisie część ruchoma działa dużo prościej, więc komplikowanie jej na siłę byłoby moim zdaniem bez sensu. Doradcy serwisowi mają jasność – otrzymują konkretny procent od marży ze sprzedanych części oraz od marży z robocizny. Jeśli chodzi o mechaników, to są oni rozliczani z godzin, które zostaną sprzedane. Z tym, że oczywiście określoną liczbę godzin mają już „zaszytą” w podstawie wynagrodzenia. Mówiąc najogólniej, nominalną stawkę za roboczogodzinę należy w tym wypadku przemnożyć przez liczbę godzin przepracowanych w danym miesiącu, a następnie odjąć od tego podstawę. I to jest z grubsza wynagrodzenie mechanika.

„Gdy pracownik osiągnie już w danym miesiącu wymagany pułap, to może zacząć kalkulować – sprzedawać kolejne samochody teraz, czy poczekać parę dni, aż wejdzie się w nowy okres i będzie można pracować na kolejną premię.„

Faktycznie brzmi prościej niż w przypadku sprzedawców aut.

W salonie zawsze było najtrudniej. Już samo wyliczenie ostatecznej marży sprawia sporo kłopotów. Wiadomo przecież, że marża pierwszego stopnia, czyli różnica między ceną sprzedaży a ceną zakupu, to dopiero początek. Później dochodzą do tego korekty od importera, bonusy – bądź ich brak – i jeszcze parę innych zmiennych. Uważam, że to wszystko powinno być dla pracownika transparentne, musi on wiedzieć, jaką faktyczną marżę wypracował dla firmy. Gdy to będzie niejasne, nie zadziała najlepszy nawet system.

Za to już w samochodach używanych jest prawie tak samo jak w serwisie. Sprzedawca otrzymuje procent od marży, która jest właśnie różnicą między ceną zakupu pojazdu a ceną transakcyjną. Po drodze mogą dojść jeszcze ewentualnie koszty zakupu usług czy napraw serwisowych, czyli analogicznie jak dla serwisu przy korzystaniu ze wsparcia działu części.

Nie bonusujecie dodatkowo odkupów trade in?

Jeśli chodzi o współpracę między salonem aut nowych a działem używanych, to w zasadzie… nie musimy, ponieważ robi to za nas importer. W Hyundaiu funkcjonuje program „Premia za odkup”, który zakłada rabat na nowe auto w zamian za zostawienie starego w rozliczeniu. To powoduje, że taki odkup leży w interesie zarówno sprzedawcy nowych samochodów, któremu łatwiej wtedy sprzedać auto z salonu, jak i handlowca z działu używanych – bo ten z kolei zyskuje świetny i sprawdzony pojazd. Uwzględniamy natomiast premie za trade in w innych działach, a więc jeżeli pracownik serwisu przyśle klienta do salonu i ostatecznie dojdzie w nim do transakcji w rozliczeniu, to może liczyć na dodatkowe pieniądze.

Zdaniem Szadkowskiego rzeczywistość „pocovidowa” na pewno przyniesie zmiany w systemie płac, ale za wcześnie jeszcze, by wyciągać miarodajne wnioski

Ostatnie pół roku to okres wymykający się wszelkim regułom. Pandemia sprawiła, że panujący od 3-4 lat rynek pracownika na chwilę zadrżał w posadach. W marcu, gdy na całą gospodarkę padł blady strach, widmo masowych zwolnień pojawiło się też w naszej branży. Póki co ich skala nie jest co prawda duża, ale niepewność trwa. Czy wpłynęło to na wasz system wynagrodzeń – podnieśliście podstawy, zmieniliście zasady premii?

Wyłączając okres przejściowy i obowiązki, jakie niosło za sobą skorzystanie z tarczy antykryzysowej, czyli na przykład trzymiesięczne obniżenie wymiaru czasu pracy – nie, na razie nie ruszaliśmy wynagrodzeń. Również ze względu na wspomnianą niepewność. Uważam, że jest za wcześnie, aby wyciągać miarodajne wnioski i na ich bazie planować reformę reguł płacowych. Wciąż nie wiemy, na jakim etapie kryzysu jesteśmy, czy najtrudniejsze skutki finansowe są już za nami, czy – odpukać – przed. Główny cel na czas pandemii był od początku prosty – nie zwalniać ludzi. Patrzymy długofalowo, bo ten nienormalny czas kiedyś się skończy. A załoga jest w tej strategii najważniejsza, zwłaszcza gdy uwzględni się, ile czasu oraz środków zainwestowaliśmy w jej rozwój i wyszkolenie.

Ale konsekwencją Covidu może być chyba schyłek wspomnianego rynku pracownika? A jeśli tak, to dealerzy mogliby zauważyć po stronie skutków kryzysu pierwszy mały plus.

Nawet jeśli skończyłby się rynek pracownika, to nie musi to oznaczać początku rynku pracodawcy, zwłaszcza jeśli sytuacja w naszej branży stałaby się mocno nieciekawa. Na razie obserwuję stan względnej równowagi, w której faktycznie nieco łatwiej znaleźć kandydatów do pracy, ale nie jest też tak, jak w pierwszych dniach po wybuchu epidemii, gdy dostaliśmy więcej CV niż w ciągu całego roku. A w którą to ostatecznie pójdzie stronę? Nie odważę się wyrokować.

A czy sądzi pan, że mniejsze dealerstwa – choćby takie jak wasze – będą po tym kryzysie atrakcyjniejszym miejscem do pracy niż duże dealerskie korporacje? Gdy biznes szedł dobrze, te ostatnie potrafiły płacić załodze więcej, ale też pierwsze zwalniały w okresie lockdownu. Firmy z mniej liczną załogą zachowywały się pod tym względem stabilniej, pewnie również z uwagi na znacznie niższy poziom kosztów stałych. Pracownicy to zapamiętają czy po powrocie koniunktury znowu zadziała „niewidzialna ręka rynku”?

To prawda, mamy swoje przewagi nad dużymi – atmosferę w pracy, bardziej osobiste relacje. Ale to nigdy nie zastąpi dobrej płacy, dlatego nie wierzę, że dealer, który płaci dużo gorzej, będzie w stanie utrzymać najlepszą część załogi tylko dlatego, że dana firma okazała się w chwili próby być może bardziej solidarna niż konkurencja. Przepływ informacji jest w naszej branży wyjątkowo sprawny, dlatego żaden pracodawca nie może odstawać od średniego poziomu wynagrodzeń dla swojego miasta. Pod tym względem zbyt wiele się nie zmieni.

Czyli płacowej rewolucji nie będzie?

To zależy od tego, jak mocno odczują skutki ekonomiczne ostatnich dwóch kwartałów nasi klienci. Trochę się takiej rewolucji obawiam, zwłaszcza że nie wiem, w którą poszłaby stronę.

MIKOŁAJ SZADKOWSKI
Dyrektor generalny rodzinnej firmy Motortest, warszawskiego dealerstwa Hyundaia z kilkudziesięcioletnim stażem. Jeden z najbardziej cenionych
branżowych menedżerów młodego pokolenia. W 2018 r. wyróżniony na Kongresie Dealerów jako wschodząca gwiazda rynku dealerskiego, m.in. za umiejętność wcielenia się w rolę lidera zespołu i poprowadzenia firmy w momencie trudnej i niezaplanowanej sukcesji.

Skontaktuj się z autorem
Tomasz Betka Linkedin
redaktor naczelny miesięcznika "Dealer"
Zobacz również
Wywiad
Posprzedaż coraz ważniejsza
Redakcja
15/9/2020
Wywiad
Myślałem, że widziałem już wszystko
Redakcja
20/8/2020
Wywiad
Nie piszmy czarnych scenariuszy
Redakcja
10/8/2020
Miesięcznik Dealer
Jedyne na rynku pismo poświęcone w 100 proc. tematyce zarządzania autoryzowaną stacją dealerską. Od ponad 12 lat inspirujemy właścicieli, menedżerów i szefów poszczególnych działów dealerstw samochodów.