Skąd pomysł, aby stworzyć w PGArt Motors, czyli waszej blacharni-lakierni obsługującej dealerstwa Emil Frey Polska z aglomeracji warszawskiej, odrębny dział tworzenia kosztorysów?
Co nie działało w poprzedniej strukturze warsztatu? Sytuacja naszego centrum blacharsko-lakierniczego była dość specyficzna. PGArt Motors powstało w Jankach w 2015 r. i rzeczywiście od początku było pomyślane jako oddział obsługujący pod kątem napraw powypadkowych wszystkie nasze marki – BMW, Mercedesa i Skodę – oraz stacje dealerskie z regionu Warszawy. Częścią tamtej restrukturyzacji było również zamknięcie blacharni przy ul. Czerniakowskiej, która zajmowała się wyłącznie samochodami BMW. Co bardzo ważne, model budżetowy zakładał – i zakłada – że PGArt ma zarabiać wyłącznie na robociźnie oraz materiałach lakierniczych – sprzedaż części zamiennych zasilała więc konto dealerstwa rozliczającego szkodę z ubezpieczycielem. Słowem, nasz dział blacharski funkcjonuje w dużej mierze jako podwykonawca stacji Emil Frey. Mimo tego, co dość oczywiste, oczekiwaliśmy, że będzie generował zysk. Tymczasem w pierwszym roku pracy, głównie ze względu ma wzrost kosztów osobowych, zakład zanotował stratę. Inne jednostki organizacyjne grupy zarabiały, natomiast blacharnia stawała się poniekąd instytucją non profit. Taki układ był dla nas nieakceptowalny, dlatego szukaliśmy rozwiązania, które pozwoli PGArt stać się samodzielnym centrum dochodu.
I tak padło na kosztorysy?
Mieliśmy dwie możliwości. Albo podnieść stawkę za robociznę, albo sprzedawać więcej roboczogodzin. W serwisie blacharsko-lakierniczym, gdzie płatnikiem 99 proc. zleceń jest towarzystwo ubezpieczeniowe, bardziej realna zdawała się nam ta druga opcja. A w jaki sposób sprzedawać więcej rbh w naprawach, za które płacą ubezpieczyciele? Przede wszystkim robiąc bardzo rzetelny, uwzględniający wszystkie czynności i materiały, kosztorys.
No tak, tu prosty upselling rodem z serwisu mechanicznego raczej nie zadziała.
Zgadza się, w dobrym kosztorysie nie chodzi o to, żeby zrobić coś więcej, tylko żeby otrzymać uczciwe pieniądze za faktycznie wykonaną pracę. Clou to drobiazgowe przygotowywanie wyceny w oparciu o technologię producenta. Niby proste, ale w praktyce czasochłonne i wymagające konkretnej wiedzy. Właśnie z tego powodu powstała w PGArt trzyosobowa komórka zajmująca się wyłącznie weryfikacją, a następnie rekalkulacją kosztorysów, które spływały z naszych dealerstw. Szybko się okazało, że jest co poprawiać. A to ktoś uwzględnił cieniowanie tylko jednego naprawianego elementu, a nie dwóch czy trzech. A to zawarto w kosztorysie lakier dwuwarstwowy zamiast trzywarstwowego. To wszystko wpływało negatywnie zarówno na liczbę rbh na zlecenie, jak i na wartość materiałów lakierniczych. Dość powiedzieć, że błędny dobór lakieru, zwłaszcza wielowarstwowego, skutkuje zmniejszeniem się liczby rbh na fakturze nawet o 2 godziny, abstrahując już od tego, że produkt trójwarstwowy kosztuje dużo więcej niż dwuwarstwowy.
Z czego przede wszystkim brały się błędy czy niedoszacowania w kosztorysach?
Są dwie główne przyczyny. Pierwsza to zwykły błąd ludzki, czyli sytuacja, w której kosztorysant – z braku wiedzy, przez nieuwagę – nie uwzględnia jakiejś czynności niezbędnej do wykonania konkretnej naprawy. Samochody są dziś coraz bardziej skomplikowane, tak pod względem blacharskim, jak i lakierniczym, więc mniej doświadczonej czy gorzej przeszkolonej osobie część spraw może siłą rzeczy uciekać. Druga przyczyna bierze się ze specyfiki systemu do kalkulacji szkód, w którym nie wszystko jest „zaszyte” w standardzie czy szablonie. Podam prosty przykład – naprawa zderzaka. Audatex uwzględnia tu czas na jego demontaż i montaż, ale czasu na przezbrojenie – już nie. Tę operację kosztorysant musi zatem dodać „ręcznie”, w przeciwnym razie wykonamy ją dla ubezpieczyciela za darmo. Albo jeszcze inny przykład: aby przeprowadzić naprawę zgodnie z instrukcją producenta pojazdu, musimy użyć całej listy materiałów dodatkowych – nitów, specjalistycznych klei, wsporników złącza błotników itd. Wartość tych elementów to nawet kilkaset złotych, ale ich Audatex również nie uwzględnia z automatu. Aby zawrzeć te koszty w naszej kalkulacji, wszystkie wymienione materiały i elementy musimy wprowadzić do systemu ręcznie, a wcześniej znaleźć w dokumentacji technicznej i instrukcji. To wymaga już sporej wiedzy.
To jak duża część kosztorysów wymagała rekalkulacji?
Gdy zaczynaliśmy, nawet 90 procent. Teraz sporo mniej, także ze względu na to, że w stacji Bawarii w Warszawie oraz w MB Motors w Jankach wprowadziliśmy do struktury dodatkowego kosztorysanta, pracującego niezależnie od specjalistów z PGArt Motors. W ten sposób odciążamy miejscowych doradców, ale też zdejmujemy część pracy z naszego centralnego działu kosztorysowego. Z jednym zastrzeżeniem: kosztorysanci „oddziałowi” zajmują się głównie mniejszymi szkodami, oglądając samochód na miejscu, zwykle chwilę po przyjęciu. Duże szkody, szczególnie te dotyczące aut niejezdnych, pozostają domeną PGArt.
Czy taki system nie wydłuża czasu wyceny i samej naprawy?
Wydłuża, i to na pewno minus tego modelu. Ale moim zdaniem jedyny.
No właśnie. Porozmawiajmy o najważniejszym – o efektach.
W 2017 r. fakturowaliśmy średnio 12,9 rbh na zlecenie. W 2022 r. doszliśmy do 14,9 rbh, a w tym roku przekroczyliśmy już 15 rbh. Czyli mamy wzrost o 15 proc. albo ponad 2 rbh na naprawę. W PGArt obsługujemy około 300 zleceń blacharsko- lakierniczych miesięcznie, więc łatwo policzyć, że dziś sprzedajemy każdego miesiąca 600 rbh więcej. Gdy pomnożymy tę liczbę przez stawkę rbh, otrzymamy sumę dodatkowych pieniędzy z samej tylko robocizny.
A średnia wartość lakieru na zlecenie?
Wzrost z 919 zł do ponad 1,5 tys. Tę różnicę też warto przemnożyć przez 300 zleceń.
PGArt Motors jest już rentowne?
Startowaliśmy od wskaźnika EBIT na poziomie 0 proc., ostatnio doszliśmy do 6,5 proc.
Czy wzrosty, o których pan mówi, czyli 2 rbh na zleceniu i ponad 30-proc. wzrost wartości sprzedawanych materiałów lakierniczych, to wyłącznie efekt kosztorysów?
W 2017 r. fakturowaliśmy średnio 12,9 rbh na zlecenie. W 2022 r. doszliśmy do 14,9 rbh, a w bieżącym roku przekroczyliśmy 15 rbh.
Pewnie niewyłącznie, ale w zdecydowanej mierze tak. Oczywiście, tak jak wspomniałem, samochody są coraz bardziej zaawansowane technologicznie, mocno zmienia się sama „blacha” czy konstrukcja auta, więc część napraw musi trwać nieco dłużej. Z kolei w przypadku lakieru swoje robią choćby wyższe ceny. Natomiast nie mam wątpliwości, że dojście do tych 15 rbh na zlecenie nie byłoby możliwe bez gruntownej zmiany systemu kosztorysowania. Najlepiej świadczy o tym fakt, że w naszych pozawarszawskich blacharniach, w których funkcjonuje wciąż „tradycyjny” model – mam na myśli Poznań i Katowice – średnie sprzedawanych roboczogodzin są zbliżone do tych, które PGArt osiągało w 2017 r.
Wróćmy teraz do punktu wyjścia, czyli struktury budżetowej PGArt. Czy z perspektywy czasu ocenia pan, że model, w którym serwis blacharsko- lakierniczy musi utrzymać się wyłącznie z robocizny oraz materiałów lakierniczych, jest lepszy niż ten „standardowy” – gdzie do przychodów warsztatu wlicza się również sprzedawane części?
Gdy wdrażaliśmy ten model, pewnie bym tego nie powiedział, bo obawiałem się, że problem z rentownością będzie miała zarówno blacharnia, jak i jednostka operacyjna, czyli dział dealerstwa odpowiadający za przyjęcie samochodu i przekazanie go dalej. Teraz jednak uważam, że był to dobry ruch. W przypadku dealerstwa od początku nie było większych problemów z zyskownością, rentowność warsztatu musieliśmy sobie dopiero wypracować, ale już teraz zarobiliśmy w blacharni więcej, niż początkowo musieliśmy dołożyć. Bez tej zmiany i palącej potrzeby podniesienia liczby rbh, przychodu z robocizny i lakieru prawdopodobnie nie mielibyśmy takich wskaźników jak obecnie. Zamiast tego tkwilibyśmy w przekonaniu, że serwis ma się świetnie. Nowy model budżetowania na pewno dużo bardziej nas uświadomił.
Czyli wcześniej mogło być tak, że rentowność blacharni wyglądała dobrze, ale za lwią jej część odpowiadały właśnie części. A skoro tak, to sprzedaż rbh schodziła na dalszy plan.
To prawda, wysoka marżowość na częściach skutecznie zaciemniała obraz i usypiała naszą czujność choćby w zakresie pilnowania prawidłowości kalkulowania kosztorysów. Na plus wychodzą też nasze stacje operacyjne, bo po pierwsze zarabiają na częściach, a po drugie – mają swoją marżę na robociźnie zlecanej do PGArt. Każda ze stron jest silniejsza niż kiedyś.
Możemy się domyślać, że podobna „osłabiona czujność” ma miejsce także w wielu innych grupach dealerskich. Zalecałby pan taki model budżetowania kolegom z branży?
Myślę, że w markach premium, gdzie stawki rbh są nieco wyższe, jest on łatwiejszy do wdrożenia. W brandach wolumenowych, pracujących na niższych stawkach, ale mających takie same koszty, może się pojawić kłopot, aby blacharnia wyszła na swoje. Dlatego nie zawsze trzeba iść aż tak „radykalnie” i całkowicie odseparowywać realny budżet blacharni od przychodu z części. Najważniejsze to zrobić dokładną analizę biznesową, policzyć rentowność i sprawdzić: w jakim miejscu bylibyśmy, gdybyśmy zostawili w warsztacie blacharskim wszystkie koszty stałe, ale wyjęli z niego sprzedaż części zamiennych. A potem rozłożyć to na czynniki pierwsze i sprawdzić, gdzie są nasze słabe punkty – czy sprzedajemy za mało rbh na zlecenie, czy pracujemy na nierentownej stawce, a może mamy źle skalkulowaną kadrę pracowniczą. Do takiej weryfikacji zachęcałbym każdego menedżera.
Największym poszkodowanym całej operacji może być szef blacharni-lakierni, bo zabranie mu marżowego źródła przychodu musi skutkować obniżeniem rentowności.
Dlatego niezmiernie ważne jest tu właściwe podejście głównych zarządzających. Przecież nikt rozsądny, zabierając komuś jedną z głównych gałęzi dochodu, nie będzie oczekiwał realizacji takiego samego wyniku finansowego. Za zmianą modelu budżetowego musi iść zmiana stawianych celów albo nawet głęboka modyfikacja systemu wynagradzania. Szef serwisu nie może stracić, bo to przecież on zdecyduje o sukcesie bądź porażce nowej struktury przychodowej. Musi w nią zatem uwierzyć oraz mieć motywację do wdrażania.
Przejdźmy na koniec do kwestii ogólnorynkowych. A skoro tak, to nie może zabraknąć pytania o postępującą, choć na razie dość umiarkowanie, elektryfikację car parku. Część dealerów boi się, że elektromobilność będzie oznaczać dla blacharni niższą liczbę napraw – głównie z uwagi na wyższy udział szkód całkowitych. Podziela pan ten obawy?
Zdecydowanie nie. Auta elektryczne poprawią sytuację serwisu blacharsko-lakierniczego.
To znaczy? Może pan to rozwinąć?
Uważam, że samochody elektryczne będą się charakteryzować wyższą szkodowością, przede wszystkim ze względu na właściwości jezdne tych aut – lepsze przyspieszenie, dynamiczniejszą jazdę w trybie miejskim, a zarazem fabryczne ograniczenia prędkości, które uniemożliwiają bardzo szybkie poruszanie się po autostradach czy drogach ekspresowych. Szkody „miejskie” czy nawet parkingowe aut elektrycznych to dla nas wdzięczne, dochodowe zlecenia, bo z reguły cechują się one szerszym zakresem prac niż podobne szkody aut konwencjonalnych. Jeśli zaś chodzi o „całki”, to do nich dochodzi głównie poza miastami, przy wysokich prędkościach, a na tego typu sytuacje „elektryki” są narażone dużo mniej.
No tak, ale jest jeszcze bateria, którą można uszkodzić nawet przy niewielkiej kolizji.
Moim zdaniem to zwykły mit. Oczywiście trudno jeszcze mówić w Polsce o rzetelnych statystykach, bo aut elektrycznych jeździ u nas wciąż niewiele, ale mogę przywołać przykład z życia grupy Emil Frey Polska. „Elektryki” trafiają do naszych blacharni od dobrych kilku lat. Myślę, że nie skłamię, jeśli powiem, że łącznie obsłużyliśmy już ponad setkę samochodów na prąd. Jak panowie sądzą – ile szkód całkowitych znalazło się w tej puli?
Ile?
Ani jednej. Dlatego powiedziałem, że ponadprzeciętny udział „całek” w autach elektrycznych to mit. A przynajmniej my żadnej „anomalii” tutaj nie oglądamy. Jeśli już, to w drugą stronę.
A co mówią na ten temat wasi koledzy z Emil Freya z innych państw?
Przekaz jest podobny. A nawet mocniejszy, w pozytywnym sensie. Dealerzy naszej grupy – choć nie tylko naszej – z Holandii czy Danii, otwierając nowe blacharnie, skupiają się przede wszystkim na obsłudze samochodów elektrycznych, bo wiąże się ona z lepszymi stawkami za roboczogodzinę oraz właśnie z wyższą szkodowością. Dlatego firmy dealerskie starają się pozyskiwać autoryzacje na naprawy powypadkowe Tesli czy modeli elektrycznych sprzedawanych przez marki chińskie. Słowem, ten biznes cechuje się wysoką rentownością.
Ale w Polsce nie macie wyższej stawki rbh na auta elektryczne BMW czy Mercedesa?
Samochody elektryczne to wyższa szkodowość, głównie ze względu na właściwości jezdne – lepsze przyspieszenie, dynamiczniejszą jazdę w trybie miejskim.
Jeszcze nie, natomiast jestem przekonany, że to kwestia czasu. I konieczność, głównie z uwagi na koszty, które musimy ponosić. Obecnie jesteśmy na etapie dostosowywania blacharni do wymogów związanych z naprawianiem pojazdów na prąd – to m.in. kwestie związane z bezpieczeństwem, wydzielonym miejscem, szkoleniami dla naszej kadry. Dlatego rozmawiamy o tej stawce z firmami ubezpieczeniowymi i wierzę, że uda się ją urealnić.
No dobrze, skoro elektromobilność widzi pan bardziej jako szansę niż zagrożenie, to co będzie dla blacharni-lakierni podstawowym wyzwaniem na kolejne kwartały albo lata?
Tu nie mam wątpliwości – najtrudniej będzie nam znaleźć nowe ręce do pracy. Myślę o lakiernikach, a już zwłaszcza o blacharzach, bo o ile tych pierwszych szkolą często choćby firmy lakiernicze, to o blacharzy nie ma już kto zadbać. Poza szkołami zawodowymi, a te niestety tego nie robią. To, że ten zawód praktycznie schodzi z rynku pracy, jest dla mnie niezrozumiałe, bo blacharz zarabia obecnie naprawdę dobrze, jeszcze lepiej niż lakiernik.
Czyli największy ból głowy wiąże się – jak to zwykle bywa – z ludźmi.
Nie obawiam się spadku liczby napraw, nie z naszym markowym portfolio – widzę wręcz trend odwrotny, bo naprawiamy więcej aut i pracujemy raczej nad zwiększeniem przepustowości. Nie zakładam też, żeby „zdusiły” nas koszty energii, tym bardziej, że inwestujemy mocno w fotowoltaikę i rozwiązania energooszczędne. Te podwyżki udźwigniemy. Ale deficyt kadry technicznej? Ten element może sprawić, że nie rozwiniemy tego biznesu tak, jak byśmy mogli i chcieli.
PRZEMYSŁAW CELEJ
Od ponad 3 lat menedżer posprzedaży Emil Frey Polska, odpowiadający za wszystkie oddziały oraz marki grupy (Bawaria Motors – BMW, MB Motors – Mercedes, Bohemia Motors – Skoda, City Motors – Volkswagen, PGArt – blacharnia-lakiernia). Wcześniej, przez ponad 10 lat, szef obsługi posprzedażnej w Bawarii Motors. W branży motoryzacyjnej od 25 lat (zaczynał od działu serwisowego Renault). Prelegent tegorocznego Kongresu Dealerów.
betka@miesiecznikdealer.pl
