Najciekawsze w zarządzaniu? Praca z ludźmi

O wejściu do rodzinnego biznesu, początkach na stanowisku menedżerskim oraz nauce na żywym organizmie rozmawiamy z

Agnieszką Luzar, menedżer sprzedaży w Auto Group Luzar, grupie dealerskiej związanej ze Skodą, Volkswagenem, a wkrótce również z Mazdą

O ile pierwsze pokolenie polskich dealerów w znacznej większości wywodzi się, mówiąc najogólniej, z warsztatu, to ich dzieci – już niekoniecznie. I pani jest tego przykładem.

Zgadza się, przez dużą część życia bardziej niż z motoryzacją byłam związana ze sportem, a dokładnie z tańcem, w którym realizowałam się zawodowo, pracując jako instruktorka. Zupełnie inaczej niż tata, który, odkąd pamiętam, pasjonował się samochodami i ich obsługą.

Taniec i biznes automotive są od siebie, przynajmniej na pozór, dość daleko. Znalazła pani jakiś element „spajający” czy jednak zdecydował fakt, że motoryzacją żyli bliscy?

Oczywiście, że pasja taty i to, że obserwowałam rozwijający się rodzinny biznes, miało olbrzymie znaczenie. Jeśli natomiast miałabym szukać w mojej karierze wspólnego mianownika, byłaby to chęć codziennego obcowania z ludźmi – tego nie brakowało ani w tańcu, ani tym bardziej w dealerstwie. Taniec to wymagający sport, zresztą jak każdy inny, który przez lata treningów i uczestnictwa w zawodach nauczył mnie samodyscypliny, zawziętości i wytrwałości w dążeniu do wygranej, a te cechy przydają się również bardzo w prowadzeniu biznesu samochodowego. Poza tym zawsze czułam się dość dobrze w sprzedaży, pewnie także dlatego, że z handlem, choć w różnych dziedzinach, związani byli moi rodzice.

Pracę w dealerstwie zaczęła pani właśnie od sprzedaży?

Tak, jeszcze będąc na studiach na krakowskiej Akademii Górniczo-Hutniczej, rozpoczęłam pracę w naszym salonie Skody. Pracowałam w dziale sprzedaży, koncentrując się na obsłudze zdalnej i bieżącej komunikacji z klientami. Oczywiście początkowo musiałam godzić firmowy grafik z zajęciami na uczelni, ale po około dwóch latach weszłam do dealerstwa już na „pełny etat”. Było to dla mnie o tyle wymagające, że zbiegło się w czasie z głębokimi zmianami, które przechodziła wtedy nasza firma – mam na myśli wejście w kolejną markę i podejmowane inwestycje. Nie było mowy o modelowej ścieżce rozwoju czy stopniowym budowaniu umiejętności na kolejnych stanowiskach. Wszystko działo się bardzo szybko i przypominało trochę naukę na żywym organizmie.

No właśnie, w 2018 r. wasza firma pozyskała autoryzacje Volkswagena. I zaczęły się wyzwania „logistyczne”: Skoda miała się przeprowadzić do nowo zbudowanego obiektu, z kolei w starym – tymczasowo – musiał znaleźć swoje miejsce właśnie Volkswagen.

Tak, to był dla nas intensywny czas. To właśnie wtedy zdecydowaliśmy z bratem, że chcemy się zaangażować w firmę już na stałe. Ja przejęłam odpowiedzialność za sprzedaż we wszystkich markach, brat, który zresztą operacyjnie działał w dealerstwie zdecydowanie dłużej niż ja – podjął wyzwanie w działach after sales. Przeprowadzka Skody była przesądzona już wcześniej, ponieważ marka zmieniała standardy.

Możemy różnić się z tatą w stylu bycia, ale nasze podejście do biznesu i zarządzania jest w gruncie rzeczy podobne.

Po wybudowaniu nowego obiektu, przenieśliśmy ją zatem do naszej nowej lokalizacji przy ul. Krakowskiej, zaś w starym budynku, przy ul. Jedynaka, uruchomiliśmy stację Volkswagena. Od początku założyliśmy jednak, że docelowo także Volkswagen znajdzie swoje miejsce przy ul. Krakowskiej. Zakończenie jednej inwestycji oznaczało w tym przypadku początek kolejnej.

To wspomniana nauka na żywym organizmie?

Dokładnie, o ile w Skodzie mieliśmy już ugruntowaną organizację i zespół, to w Volkswagenie – zarówno w autach osobowych, jak i dostawczych – zaczynaliśmy od zera. Pojawiły się nowe zadania, m.in. rekrutacja załogi, ułożenie procesów, systemów, ale też wprowadzenie Volkswagena w struktury, w zasadzie dopiero wtedy tworzącej się, Auto Group Luzar. Ważnym elementem organizacji stał się wówczas szczebel kierowniczy, który rozbudowaliśmy dla każdej z marek. Pod moją kontrolą znalazły się także działy F&I, a w przyszłości również nowo utworzony segment pojazdów używanych.

Czyli klasyczny skok na głęboką wodę i „sprawdzanie bojem”. A co sprawiało pani w pierwszych miesiącach na samodzielnym stanowisku zarządczym najwięcej trudności?

Upieram się, że najciekawsza, ale zarazem najtrudniejsza, jest w tym biznesie praca z ludźmi. Zwłaszcza że wtedy, czyli w 2018 r., w ciągu dwóch miesięcy zwiększyliśmy zatrudnienie w naszych dealerstwach z nieco ponad 30 do prawie 100 osób. Nowe marki, nowy obiekt, rozpoczęcie dodatkowej inwestycji we własną blacharnię-lakiernię – potrzebowaliśmy szerokiej kadry. Z jednej strony szukanie nowych ludzi, z drugiej, oczywiście już na kolejnym etapie, potrzeba ich wdrożenia do firmy, ale też wkomponowania w dotychczasowy zespół. Pamiętajmy, że była to dla naszej starej załogi wyjątkowa i stresująca sytuacja, bo nigdy wcześniej nie pojawiło się w firmie tyle nowych twarzy. Ułożenie tego było wyzwaniem.

Zdaniem Agnieszki Luzar autoryzacja Mazdy będzie dla dealerstwa wartościowym uzupełnieniem portfolio, bez zagrożenia kanibalizacji

To zostańmy przy ludziach. Częstym problemem dla przedstawicieli młodego pokolenia, które obejmuje w dealerstwie funkcje zarządcze, zwłaszcza w firmach rodzinnych, jest ułożenie relacji z zespołem na linii przełożony–podwładny. Chodzi mi o sytuacje, gdy starszy kolega z biurka obok musi panią nagle zacząć traktować jak szefa.

Myślę, że nie miałam takiego problemu. Oczywiście struktura i odpowiedzialność muszą obowiązywać, jak w każdej firmie, natomiast staram się pracować ze swoim zespołem po partnersku. Zdaję sobie sprawę, jak bardzo zależymy od siebie nawzajem – my, czyli de facto wyniki, które osiągamy. I absolutnie nie zapominam, że w przeszłości, nie będąc na stanowisku dyrektorskim, bardzo wiele się od współpracowników nauczyłam. Zresztą cały czas lubię uczyć się od innych, szanując i doceniając to, że na wielu rzeczach znają się lepiej ode mnie. Poza tym, w naszej firmie funkcjonuje awans liniowy i moją historię potraktowaliśmy dokładnie w takiej kategorii. Dalej gramy do jednej bramki.

A kontakty z partnerami biznesowymi – jak oni przyjmowali nową dla siebie osobę?

Niezupełnie nową, bo w marce Skoda funkcjonowaliśmy jako firma rodzinna już wcześniej, dlatego moje wejście do biznesu zdawało się dość naturalne. W Volkswagenie wyglądało to trochę inaczej, bo byliśmy w tej sieci zupełnie nowym dealerem i jako firma dopiero rozpoczynaliśmy współpracę z kolejnym importerem. Pozostali partnerzy biznesowi? Tu również nie spotkałam się z negatywnym przyjęciem, nasza grupa nie była przecież anonimowa. Z perspektywy firm z zewnątrz pojawiła się po prostu dodatkowa osoba do rozmowy. Uważam, że każdy odpowiada za swoją działkę. Ja zajęłam się swoją i zadziałało.

Na linii siostra–brat też nie iskrzy?

Nawet gdybyśmy chcieli się trochę pokłócić, to nasze kompetencje są na tyle rozdzielone, że nie za bardzo mamy możliwość. A mówiąc zupełnie serio – dogadujemy się naprawdę dobrze. Brat zajmuje się częścią serwisową już od bardzo dawna i stanowi dla mnie duże wsparcie.

Powiedziała pani wcześniej, że biznesu i motoryzacji uczyła się w dużej mierze od ojca. W branży utarło się przekonanie, że drugie – czy niekiedy nawet trzecie – pokolenie polskich dealerów chce zarządzać firmą zgoła inaczej niż rodzice. Prawda czy fałsz?

Trochę prawda, trochę fałsz. Każde pokolenie ma swoje przyzwyczajenia i w biznesie jest dokładnie tak samo. Możemy różnić się z tatą w wielu aspektach, pod względem spontaniczności niektórych działań czy sprawności w sferze online – faktycznie głównie z uwagi na różnicę pokoleniową, ale nasze podejście do prowadzenia biznesu, chociażby do sposobu komunikowania się z ludźmi, jest w gruncie rzeczy podobne. Powiem więcej, to tata pokazywał mi przez lata, jak podejmować niektóre decyzje czy jak argumentować je drugiej stronie. Oczywiście, dzisiaj, gdy każdy z nas odpowiada za swój zakres zadań i jesteśmy razem na tym samym spotkaniu, to każdy przedstawia argumenty nieco inaczej, ale to bardziej uzupełnianie się niż forsowanie na siłę swojego stanowiska. Nie uważam, żebym wprowadziła w zarządzaniu sprzedażą jakąś rewolucję, raczej rozwijam – w swoim stylu – to, co wcześniej było budowane przez tatę i mój zespół. Dość powiedzieć, że za dwa lata będziemy obchodzić 20-lecie naszego dealerstwa, a część zespołu handlowego będzie wtedy świętować swoją „dwudziestkę”. Mając przy sobie taki zespół, dużo łatwiej rozwijać się i zarządzać.

Już po objęciu stanowiska menedżerskiego w firmie zaczęła pani uczęszczać na zajęcia Dealer Akademii. Tematyczne studia dołożyły swoją „cegiełkę” w zawodowym rozwoju?

I to niemałą. O ile moje studia magisterskie dały mi podstawę do zarządzania i pracy z ludźmi, to Akademia okazała się bardzo praktycznym programem uszytym pod naszą branżę. Ale, co bardzo ważne – pod branżę, a nie konkretną markę, bo wykładowcy Akademii pracowali w różnych miejscach, z różnymi importerami i radzili sobie z bardzo różnymi problemami. Często powtarzam też, że trafiłam do tego projektu w idealnym momencie. Dla naszej firmy ostatnie lata to niekończące się zmiany – nowa marka, a za chwilę kolejna, nowe obiekty, własna blacharnia. A dla branży? To samo – najpierw pandemia, potem problemy z dostępnością, dostawami, model agencyjny na horyzoncie, wojna w Ukrainie… Sporo tego. Kto, jeśli nie najlepsi eksperci i praktycy w swoich dziedzinach, miał nam pomóc przez to wszystko przejść. I nie będzie w tym cienia przesady, jeśli powiem, że wiedza wyniesiona z Akademii po prostu bardzo pomogła mi przeprowadzić nasz biznes przez te szalone czasy.

A gdyby miała pani wskazać jedną rzecz, którą zmieniła w firmie dzięki Akademii?

Choćby ułożenie na nowo systemu motywacyjnego i płacowego w dziale sprzedaży. Zrobiłam to w znacznej mierze na podstawie materiału z Akademii. Obecnie z kolei jesteśmy w firmie na etapie zmiany zasad budżetowania – i wdrażamy tu model, o którym opowiadał Wojciech Kordalewski, czyli główny prowadzący DA. Muszę też dodać, że dla mnie, jako osoby związanej od lat ze sprzedażą, ogromnie inspirujące okazały się zajęcia z zakresu after-salesu, bo wiele rzeczy było tam dla mnie nowych oraz przedstawionych z perspektywy innych marek i sieci. Uważam, że tematy dotyczące posprzedaży mocno otworzyły mi oczy na wiele spraw.

Teraz przed waszą grupą nowe wyzwania, bo salon kolejnej marki – do tego spoza portfolio Volk­swagena – rośnie w oczach. Skąd i kiedy wziął się pomysł na Mazdę?

Geneza była dość prosta – chęć rozwoju i wzmacniania biznesu. Wiedzieliśmy, że Mazda szuka dealera na terenie aglomeracji krakowskiej, a dla nas była to pożądana marka – właśnie dlatego, że to zupełnie inny brand niż te, które już posiadamy: pozaeuropejski, niewolumenowy, opierający się na nieco innych celach, innym kliencie.

Gdy weszłam do firmy na dobre, w ciągu dwóch miesięcy zwiększyliśmy zatrudnienie o ponad 100 proc. Ułożenie tego było wyzwaniem.

Mówiąc wprost, moim zdaniem będzie to dla nas bardzo wartościowe uzupełnienie portfolio, bez zagrożenia kanibalizacji. Na plus działało również to, że mieliśmy miejsce na działce i byliśmy gotowi na podjęcie inwestycji. Porozmawialiśmy, policzyliśmy, marzenia zgrały się z biznesplanem. Jeśli wszystko pójdzie dobrze, wiosną przyszłego roku otworzymy stację dealerską Mazdy.

A jak biznesowo patrzycie na 2023 rok? Podaż aut idzie w górę, ale co z popytem?

Wiem, że mówimy to od paru lat, ale nadchodzący rok naprawdę będzie trudniejszy od poprzednich, szczególnie pod względem kosztowym. Popyt? Obecnie faktycznie spada, ale głównie w sprzedaży finansowania, i to nie dlatego, że ludzie rezygnują z chęci zakupu samochodu, tylko z uwagi na problemy ze zdolnością albo obawy przed wchodzeniem w dłuższe zobowiązania finansowe. Niepewność co do sytuacji makroekonomicznej i tego, na jakich kosztach będą funkcjonować firmy czy gospodarstwa domowe – to jest coś, co może wpędzić naszą branżę w kłopoty. Ale mam też wrażenie, że klienci powoli się do obecnych realiów adaptują, a szok związany z wysokimi stopami procentowymi trochę mija. Dlatego liczę, że popyt wróci, zwłaszcza że spora część decyzji zakupowych została tylko odłożona.

Chyba że znowu stanie się coś, o czym jeszcze nawet nie myślimy.

Na to nie mamy wpływu. To, co możemy robić, to bardzo starannie pilnować budżetu i możliwie najmocniej dbać o stabilność naszego biznesu. Wtedy musimy dać radę.

AGNIESZKA LUZAR

Menedżer sprzedaży w Auto Group Luzar, rodzinnej firmie dealerskiej prowadzącej działalność w Wieliczce, związanej ze Skodą, Volkswagenem, a wkrótce – również z Mazdą. W branży automotive od blisko dekady, na stanowisku kierowniczym od 5 lat. Absolwentka Dealer Akademii, branżowych studiów dla sukcesorów i kadry zarządzającej stacji dealerskich. Na tegorocznym Kongresie Dealerów uzyskała tytuł Wschodzącej Gwiazdy Rynku.

Skontaktuj się z autorem
Tomasz Betka Linkedin
redaktor naczelny miesięcznika "Dealer"
REKLAMA
Zobacz również
Wywiad
Czas na zmiany
Redakcja
16/12/2022
Wywiad
Mały dealer? Wyjątek od reguły
Redakcja
15/12/2022
Wywiad
Potrafimy słuchać sieci
Redakcja
10/11/2022
Miesięcznik Dealer
Jedyne na rynku pismo poświęcone w 100 proc. tematyce zarządzania autoryzowaną stacją dealerską. Od ponad 12 lat inspirujemy właścicieli, menedżerów i szefów poszczególnych działów dealerstw samochodów.