Jak policzyliśmy, pod koniec 2022 r. na polskim rynku funkcjonowały 423 dealerskie grupy właścicielskie. Ale to już dane nieaktualne, bo do końca bieżącego roku zniknąć może co najmniej 70 z nich, co oznaczałoby, że dojdziemy do poziomu 350 właścicieli. Myśli pan, że silny konsolidacyjny trend będzie postępował, czy też może zdarzyć się coś, co go odwróci bądź zatrzyma, a dzisiejsza sytuacja jest mimo wszystko trochę wyjątkowa, bo w tym samym czasie nałożyły się na siebie „czystki” dwóch sieci – Stellantisa i Hondy?
Uważam, że konsolidacja będzie trwać, a słabość niektórych sieci będzie ją napędzać. Powód jest dość prosty – dealer posiadający pojedynczą autoryzację słabej marki może nie być w stanie prowadzić rentownego biznesu. Zwłaszcza jeśli mowa o brandach niegdyś silnych, a dziś niemal niszowych. Powiedział pan o Hondzie, i to trafny przykład, ale marek mających większe bądź mniejsze problemy jest przecież więcej: Opel, Peugeot, Ford… Z jednej strony mamy więc dealerów związanych z jednym, silnym koncernem – mam na myśli zwłaszcza Toyotę, ale też choćby Mercedesa – zaś z drugiej – grupy wielomarkowe, które siłą rzeczy przejmują słabszych i mniejszych graczy. Efekt musi być taki, że liczba właścicieli stacji maleje.
Sieć Toyoty jest rzeczywiście specyficzna, bo jest ona już nie tylko mocno skonsolidowana, ale też szalenie hermetyczna – nowe dealerstwa Toyoty oczywiście powstają, i to na dużą skalę, ale otwierają je „sami swoi” – starzy toyotowcy.
To prawda, dawno nie wszedł do nas dealer spoza marki. Taką politykę rozwoju sieci uważam zresztą za bardzo mądrą i sprawiedliwą. Importer ufa swoim dealerom, a jeśli któryś z nich się sprawdza, ma szansę iść dalej, czyli inwestować w nowy salon czy w markę premium. Jak widać, takie podejście przynosi rezultaty, bo po pierwsze, dealerstw Toyoty z pojedynczymi punktami jest już niewiele, a po drugie – proszę spojrzeć na wolumeny, które osiąga marka.
Mówiąc o „sprawdzeniu się” – bądź nie – konkretnego dealera, opowiada pan trochę o sobie, bo przecież historia firmy Dakar czy później Auto Parku to właśnie taki kazus.
Faktycznie, w każdym mieście, w którym obecnie działamy, model był dość podobny, czyli zastąpienie firmy, która z różnych względów nie spełniała oczekiwań centrali. W Rzeszowie i Białymstoku zaczynaliśmy od podstaw – nie przejmowaliśmy ani dealera, ani obiektu. W Lublinie zdecydowaliśmy się na zakup spółki, którą musieliśmy wyprowadzać na prostą. Ale zgadza się, gdyby nie dobre wyniki w pozostałych miastach, pewnie by się to nie zdarzyło. Tu mamy się czym chwalić, bo udział Toyoty i Lexusa w rzeszowskim rynku przekracza obecnie 25 proc.
To co jest prostsze – start od zera czy odbudowywanie zastanego biznesu?
Zależy, co trzeba odbudowywać. Ale generalnie wolę pracować z czystą kartą.
Zajęcie trzech głównych miast wschodniej Polski dla Toyoty musi imponować, bo rzadko który dealer ma w swoim regionie taki komfort. Na ile przekłada się to na realny biznes?
Dealer z pojedynczą autoryzacją słabej marki może nie być w stanie utrzymać biznesu. Zwłaszcza jeśli mowa o brandach niegdyś silnych, a dziś niemal niszowych
Z pewnością jest nam prościej, niż gdybyśmy mieli „po sąsiedzku” drugiego dealera Toyoty. To, co zbudował ze wspólnikiem mój tata, czyli zagospodarowanie dla jednej marki największych aglomeracji w całkiem sporym regionie, daje określone przewagi, choćby w zakresie obecnego rozwoju biznesu o autoryzację Lexusa. Jako ciekawostkę dodam, że gdy tata zaczynał swoją przygodę z motoryzacją, na tapecie były dwie realne propozycje: dealerstwo Toyoty w Rzeszowie albo stacja Opla w… Przemyślu. Wybór, który teraz jawi się jako oczywisty, wtedy taki nie był. To też pokazuje zmiany, jakie zaszły na polskim rynku.
To jeszcze jedno pytanie o konsolidację. Z Toyotą w tle. Ostatnio jesteśmy w Polsce świadkami hitowych dealerskich przejęć. Mam na myśli transakcje między firmami z krajowego TOP20: Grupa PGD weszła do sieci Renault, w sieci Skody właściciela zmienia Auto Wimar. Czy takie roszady mogą mieć miejsce także w państwa marce?
Moim zdaniem w najbliższej przyszłości nie. Z prostej przyczyny: Toyota jest liderem polskiego rynku nowych samochodów, jej autoryzacja pozwala firmom zarabiać, więc dealerzy Toyoty nie są chętni do sprzedawania swoich biznesów. Poza tym wspomniana stabilność tej sieci i strategia rozwoju marki prowadzona przez centralę także nie skłaniają do tego, by wieszczyć u nas jakąś rewolucję. Dlatego dużych przejęć w Toyocie nie przewiduję.
Na ostatniej Liście TOP50, na której nota bene zajęliście wysokie 21. miejsce, przedstawiamy was jako Grupa Czarnik-Rusiłowicz. Proszę opowiedzieć coś więcej o strukturze właścicielskiej waszego biznesu. Czy Rzeszów to nadal odrębny byt?
Stację Toyoty w Rzeszowie założył w 1998 r. mój tata Marek Czarnik. Szansa na wejście do Białegostoku pojawiła się natomiast nieco później – i to właśnie wtedy tata zaproponował połączenie sił swojemu dobremu koledze Krzysztofowi Rusiłowiczowi. W ten sposób powstała spółka Auto Park, która z czasem poszła za ciosem i zrealizowała kolejną inwestycję: wspomniany zakup dealerstwa w Lublinie. I tak działa to do dziś: Białystok i Lublin funkcjonują jako Auto Park, zaś Rzeszów, związany z rodziną Czarników, jako Toyota Dakar.
A czy mimo „KRS-owej” rozdzielności obie firmy korzystają gdzieś z korzyści skali?
Są takie elementy, choćby rozmowy z ubezpieczycielami na temat stawek robocizny za naprawy powypadkowe, bo jako większy gracz zyskujemy wówczas lepszą pozycję negocjacyjną. Inny rodzaj korzyści to wymiana wiedzy i dobrych praktyk między naszymi oddziałami, na przykład w zakresie zarządzania działem pojazdów używanych. Uprzedzając kolejne pytanie: dealerskiego stoku nowych aut w Toyocie praktycznie nie ma, więc tu – inaczej niż w innych sieciach – nie musimy się dzielić kosztami. Nie ukrywam zresztą, że czasem jesteśmy też dla siebie zdrową konkurencją, choć nie rywalizujemy raczej o tego samego klienta, szczególnie we flotach – jeśli ten sam klient pojawia się na przykład w salonie w Rzeszowie i Lublinie, to jedna stacja „odpuszcza” temat. Poza tym nasze działy flotowe również dzielą się ze sobą doświadczeniami czy pomysłami, choćby w temacie zakresu obowiązków flotowca czy metod na odciążanie go od spraw administracyjnych.
Rozumiem, że pan – razem z zarządem – odpowiada głównie za oddział rzeszowski. Kto zarządza stacjami w Białymstoku i Lublinie? Dajecie sobie nawzajem dużą autonomię?
Poszczególne lokalizacje mają sporą swobodę działania. Rzeszów, z uwagi na odrębną strukturę właścicielską, funkcjonuje w zasadzie samodzielnie, natomiast dość szeroką decyzyjność posiadają też Białystok i Lublin. I zgadza się – ja, jako współwłaściciel i członek zarządu, pracuję na co dzień w Rzeszowie, natomiast poza mną „KRS- -owy” zarząd Dakaru tworzą jeszcze prezes Jarosław Bąk oraz Grzegorz Ferenc. Jeśli chodzi o zarządzanie firmą Auto Park, to za Białystok odpowiadają na miejscu przede wszystkim Krzysztof Rusiłowicz i prezes Kazimierz Chojnowski, zaś za Lublin – nasz wieloletni dyrektor Mieszko Mazurek.
Czyli prezesami w waszej grupie nie są już właściciele, tylko sprawdzeni pracownicy.
Myślę, że przy tej skali biznesu to dość naturalne. Oczywiście o kwestiach strategicznych decydujemy wspólnie, spotykając się regularnie na poziomie zarządczym i właścicielskim.
Czy podobne spotkania odbywają się także na nieco niższym szczeblu?
Na poziomie całej grupy najczęściej rozmawiają ze sobą zarządy, ale zdarzają się także spotkania ad hoc, choćby między szefami salonu czy oddziału. Podam prosty przykład. Niedawno mieliśmy w Rzeszowie premierę Lexusa LBX. Tak się złożyło, że chwilę wcześniej podobny event organizował salon w Lublinie, więc siłą rzeczy podpytaliśmy naszych kolegów o parę spraw. Skorzystaliśmy z ich wiedzy, kiedyś się zrewanżujemy.
No właśnie, Lexus. Z tą marką wiążą się wasze najświeższe inwestycje. Jesienią poprzedniego roku uruchomiliście stację Lexusa w Lublinie, w tym roku kolejną – właśnie w Rzeszowie. Będąc w sieci Toyoty, to chyba modelowa droga rozwoju?
Warto dodać, że stacji Lexusa w ogóle nie było do niedawna na wschodzie kraju. Droga zdaje się więc jak najbardziej słuszna, tym bardziej jeśli spojrzeć na ostatnie wyniki rejestracji marki – od stycznia do lipca Lexus zarejestrował w Polsce ponad 6,2 tys. aut, czyli o prawie 140 proc. więcej niż rok wcześniej. Dlatego sądzę, że zainwestowaliśmy w dobrym momencie, a dodając do tego silną pozycję naszych dealerstw na lokalnych rynkach, wierzę, że jesteśmy w stanie podjąć rywalizację z dowolną marką premium. W Rzeszowie już wyprzedziliśmy zresztą Volvo, a dystans dzielący nas od Audi i BMW stopniowo maleje.
To kiedy Lexus zagości w Białymstoku?
Zagości, natomiast daty jeszcze nie znamy.
A co po Lexusie? Rozważacie poszerzenie autoryzacji o markę spoza Toyoty?
Nie, tego nie ma w naszej strategii. Chcemy rozwijać się w ramach sieci.
Czyli wejście na nowe rynki? Akurat Toyota, trochę na przekór panującym trendom, nie zamyka się ostatnio na mniejsze miasta: Jasło, Biała Podlaska, Jelenia Góra, Suwałki…
Nie mówię nie, ale proszę nie pytać o konkretne nazwy miejscowości. Wciąż mamy dużo do zrobienia w naszych lokalizacjach. Wraz z rzeszowskim Lexusem otworzyliśmy oddzielny salon Toyota Professional i zakładam, że w przyszłości podobne obiekty staną też w Lublinie i Białymstoku. To nie tak, że nie mamy co robić, również pod kątem inwestycji obiektowych – że wspomnę raz jeszcze o infrastrukturze przeznaczonej na potrzeby pojazdów używanych. A naszą najbliższą inwestycją i tak może się okazać ta z obszaru posprzedaży – mam na myśli budowę własnego centrum blacharsko-lakierniczego w Białymstoku. Na nudę nie narzekamy.
Na tę chwilę w naprawach powypadkowych opieracie się na podwykonawcach?
Tak, i to w każdej lokalizacji, nie tylko na Podlasiu.
Dość nietypowy model jak na dealera sprzedającego 4,5 tys. nowych aut rocznie.
Zdaję sobie z tego sprawę, natomiast są co najmniej dwa powody, które sprawiają, że nie spieszyło się nam przez lata z inwestowaniem we własną blacharnię. Pierwszy to naprawdę wysoka jakość firm, z którymi współpracujemy. Drugi – potencjalny problem z wysokiej klasy specjalistami do tej działki biznesu dealerskiego – mówię głównie o lakiernikach. Co nie zmienia faktu, że własny serwis blacharsko-lakierniczy siedzi nam z tyłu głowy od dłuższego czasu. I w końcu go zbudujemy, bo wiemy, że są tam pieniądze do zarobienia.
A propos waszej sprzedaży. Białystok, Lublin, Rzeszów – każde z tych miast wciąż zdaje się mieć spory potencjał do zagospodarowania. Myśli pan, że nawet bez otwierania kolejnych dealerstw wolumen 4,5 tys. Toyot rocznie da się jeszcze znacząco poprawić?
Jestem o tym przekonany. Gdy spojrzymy na liczbę rejestracji nowych aut na tysiąc mieszkańców, to Polska wciąż znajduje się w ogonie Europy. Zakładam więc, że powinniśmy sprzedawać nowych aut więcej. A kto ma to robić, jeśli nie najsilniejsza marka w kraju i najsilniejszy dealer na swoich rynkach? Wierzę, że wyjdziemy grubo ponad te 4,5 tysiąca.
Czy już w tym roku?
Chcemy rosnąć zawsze i do tej pory raczej nam się udawało. W bieżącym roku mamy „ułatwienie” w postaci nowych stacji Lexusa, więc choćby z tego względu wzrost sprzedaży powinien być dość wyraźny. Piątka z przodu? Nie zapeszajmy, ale to całkiem możliwe.
KAMIL CZARNIK
Współwłaściciel Grupy Czarnik-Rusiłowicz, prowadzącej stacje Toyoty i Lexusa w Rzeszowie, Białymstoku i Lublinie. W 2022 r. grupa sprzedała 4,4 tys. samochodów nowych oraz 1,2 tys. aut używanych. Sam Kamil Czarnik (rocznik 1990 r.) to jeden z czołowych menedżerów młodego pokolenia branży automotive, działający również poza motoryzacją – posiada firmę budowlaną (na koncie m.in. rzeszowski salon Lexusa) oraz deweloperską.
betka@miesiecznikdealer.pl
