Rozmawiając z dealerami, coraz częściej odnosimy wrażenie, że – mimo niezłej, ogólnej koniunktury na rynku – rentowność działu blacharsko-lakierniczego trochę stanęła. Serwisy mają co robić, zleceń jest często ponad stan, ale zysku z tego mniej niż kiedyś…
Zgadza się. Jeśli spojrzymy na naszą blacharnię-lakiernię w Kielcach, to w ciągu ostatniego roku udało nam się zwiększyć zarówno liczbę realizowanych napraw, jak i wartość obrotu. Za to procentowa rentowność jest niższa. Powód takiego stanu rzecz jest dość jasny – ten dział kosztuje dealera coraz więcej. To trend ogólnorynkowy, ten sam problem mają moi koledzy.
To które koszty poszły w górę najmocniej?
Myślę, że znów nie będę oryginalny. Zdecydowanie najbardziej urosły koszty pracownicze. Nie ma już odwrotu od tego, żeby płacić ludziom więcej niż kiedyś. I nie mówię tu wyłącznie o samej pensji. Załoga musi mieć zapewnioną dobrą opiekę socjalną, odpowiedni standard stanowiska pracy, całą logistykę itd. Oczywiście te zasady nie obowiązują wyłącznie blacharni czy lakierni, natomiast są to działy, w których obecnie najtrudniej o dobrego pracownika. Nie kryję zresztą, że kadry – zwłaszcza przyszłościowo – to chyba największe wyzwanie, przed którym stoją dzisiaj osoby zarządzające serwisem blacharsko-lakierniczym.
Dodatkowo w 2016 r. wprowadzono do systemów eksperckich zmiany w tzw. koszyku cenowym materiałów lakierniczych, które przełożyły się na obniżenie wyceny materiałów w kalkulacjach likwidacji szkód nawet o 20 proc. I to mimo faktu, że dostawcy co roku raczej podnoszą ceny, a nie obniżają. Nie pozostało to oczywiście bez znaczenia dla naszych marż z napraw. Natomiast jeśli chodzi o koszty sprzętowe czy związane z innymi materiałami, sytuacja aż tak się nie zmieniła. Odpowiednia konserwacja sprzętu, bieżąca kontrola, a także wieloletnia współpraca z dostawcami, którzy rozumieją procesy technologiczne, jakie zachodzą w naszej stacji – to wszystko sprawia, że pod tym względem radzimy sobie lepiej.
To zasadnicze pytanie brzmi: jak rosnące koszty przekładają się na stawki napraw?
Odpowiadając najprościej – stawki nie nadążają za kosztami. A różnice w proporcjach stają się coraz większe. W naszym serwisie koszt wynagrodzenia załogi wzrósł w ostatnich latach o blisko 40 proc., natomiast stawki za roboczogodzinę pozostają niezmienione od wielu lat.
Skoro wiemy, gdzie musicie „zabudżetować” więcej, porozmawiajmy o tym, gdzie na to wszystko zarobić. Co do zasady: jakie rodzaje napraw są dla was najbardziej rentowne?
Pod względem rentowności najbardziej dochodowe są naprawy małe i średnie, upraszczając – do poziomu 15 tys. zł, realizowane dla klientów indywidualnych. Przy większych naprawach dochodzi koszt samochodów zastępczych, ale też choćby „zabudżetowanie” czasu techników, którzy w tym samym czasie mogliby wykonać kilka mniejszych prac. Do tego wysokowartościowe naprawy mogą się zawsze wydłużyć. Z różnych powodów – ograniczonej dostępności części, dodatkowych oględzin. To wszystko zmniejsza zyskowność.
Jak dużą rolę odgrywa tu logistyka obiektu? Macie w swojej grupie dwie własne blacharnie-lakiernie: Kielce i Radom. Obydwie pracują na zbliżonej rentowności?
Oczywiście, że nie. Blacharnię w Kielcach stawialiśmy od podstaw 7 lat temu, to zdecydowanie większy i najlepiej rozplanowany obiekt. Dzięki temu proces naprawczy odbywa się tu szybciej, a cała logistyka i zarządzanie naprawą są dużo bardziej płynne. Obiekt w Radomiu powstał wiele lat wcześniej. Z kolei w Krakowie korzystamy z usług podwykonawcy, posiadającego autoryzację Toyoty. To musi się przekładać na czas, a więc i na rentowność. Przykładowo, jeśli dana naprawa – od przyjęcia auta do wydania – trwa w Radomiu 11 dni, to w Kielcach prawdopodobnie bylibyśmy w stanie zrealizować ją w 9.
Stawki napraw nie nadążają za kosztami. W naszym serwisie koszt wynagrodzenia pracowników wzrósł w ostatnich latach o blisko 40 proc., natomiast stawki za roboczogodzinę pozostają niezmienione.„
No to przeszliśmy do najważniejszej części naszej rozmowy, czyli do tego, jak optymalizować funkcjonowanie dealerskiej blacharni pod kątem zarabianych pieniędzy. Na jakim etapie procesu naprawczego się koncentrujecie, gdzie są największe rezerwy?
Zacznę od tego, że mamy nad procesem pełną kontrolę i bieżący wgląd do tego, co dzieje się z każdą naprawą. System BMS do zarządzania pracą blacharni, jaki wdrożyliśmy razem z naszym dostawcą lakierów, daje nam możliwość reagowania i optymalizowania zadań w czasie rzeczywistym: od przyjęcia auta, po jego wydanie i rozliczenie zlecenia. Dzisiaj ani ja, ani mój szef serwisu, nie wyobrażamy sobie zarządzania warsztatem bez takiego narzędzia.
Co konkretnie udało się wam usprawnić?
Przede wszystkim zoptymalizowaliśmy czas samej naprawy. Już samo zainstalowanie w serwisie monitorów, które pokazują postęp w realizacji danego zadania przez konkretnego mechanika, zdecydowanie usprawniło pracę. Nie chodzi tu o żadną inwigilację – po prostu, blacharz czy lakiernik, widząc, ile czasu zostało mu do zakończenia zlecenia, mobilizuje się i działa z większą motywacją. BMS poprawił też zdecydowanie jakość komunikacji – tej wewnątrz dealerstwa, ale też między nami a ubezpieczycielem czy użytkownikiem pojazdu. Bardzo istotne jest to, że nasi pracownicy rozumieją, że ten system nie jest przeciwko nim, ale dla nich. Że jeśli będą pracować sprawniej i efektywniej, to również oni zarobią więcej. Czy było tak od razu? Początki zawsze są trudne, ale dziś mogę to już powiedzieć z pełną odpowiedzialnością: wdrożenie systemu BMS spowodowało, że pracuje się łatwiej wszystkim – od prezesa i szefa serwisu, przez kadrę produkcyjną, aż po osoby z biura obsługi i recepcję.
Małą rewolucję zrobiliście też w magazynie części. Proszę opowiedzieć o jej istocie.
To akurat nasza autorska zmiana sprzed paru lat. Standardowo magazyny części w blacharni są oparte na stałych regałach i wydawaniu części z „okienka”. Nasz magazyn opiera się na nocnych dostawach, które są rozdzielane na mobilne wózki i przypisywane do poszczególnych naprawianych samochodów. Następnie osoba obsługująca dane auto po prostu podchodzi do magazynu i odbiera swój komplet części dedykowany konkretnej naprawie. W magazynie nie ma na stałe żadnego pracownika. Można powiedzieć, że nasze regały „podążają” na bieżąco za naprawą. Dzięki takiemu rozwiązaniu w zasadzie wyeliminowaliśmy w serwisie problem oczekiwania na części, ograniczyliśmy przestoje w pracy oraz zmniejszyliśmy liczbę „wizyt” techników w magazynie po brakujące elementy.
Nie macie w blacharni stałego zapasu części, choćby tych najlepiej rotujących?
Jeśli już – to minimalny, biorący się głównie z wcześniejszych zamówień. Natomiast jeżeli pytają panowie o coś na wzór stoku części w serwisie mechanicznym, to zdecydowanie nie.
To jak szybko jesteście w stanie zrealizować zamówienie na części od importera?
W trybie pilnym nawet z dnia na dzień. Standardowo w półtorej doby – jeśli złożymy zamówienie w środę w ciągu dnia, to części będą u nas w nocy z czwartku na piątek. Oczywiście nie musimy wprowadzać załodze nocnej zmiany. Gdy przyjeżdża nasz stały dostarczyciel, ochroniarz otwiera mu zewnętrzne drzwi od serwisu i przyjmuje dostawę, a części spokojnie czekają sobie do rana. Gdy przychodzi pierwszy uprawniony pracownik, otwiera drzwi wewnętrzne i zaczyna rozdzielać dostawę na wspomniane wózki. Chodzi o to, żeby w chwili, gdy swoją pracę zaczynają technicy, ich zestawy były już przygotowane.
Z tego co mówią nam dealerzy wynika, że ostatnio nie ma raczej problemów z zapełnieniem kalendarza zleceń na blacharni. Dobre serwisy zajmują się raczej rozładowywaniem kolejek. A to powoduje, że coraz częściej pojawia się praktyka wybierania sobie „rodzynków”, czyli koncentracja na klientach generujących wyższą rentowność. Mówiąc wprost – skupienie się na klientach indywidualnych, głównie kosztem flot. Znacie to?
Zacznijmy od tego, że nieduża kolejka – taka na tydzień, półtora – jest w warsztacie wskazana. Wówczas, mając otwartych permanentnie kilkanaście zleceń, łatwiej technikowi eliminować przestoje czy obsługiwać na raz 2-3 auta. Natomiast oczywiście przyglądamy się rentowności napraw dla klientów flotowych. Bardzo istotnym elementem jest tu ustalenie wyraźnej granicy opłacalności napraw dla obu stron – tak dealera, jak i floty oraz CFM-u. Jako ASO jesteśmy poddani szeregowi wymagań, które musimy spełniać – środowiskowych, sprzętowych, pracowniczych – i musi to znaleźć odzwierciedlenie w cenie naszych usług. Dlatego analizujemy nasze kontrakty – weryfikujemy te bieżące, negocjujemy przyszłe…
Wspomniał Pan o sprzęcie używanym w serwisie. Pojawiło się tu coś nowego, co znacząco przyspiesza pracę? Pytamy o rzeczy, które przekładają się na pieniądze.
Najwięcej dzieje się w obszarze lakierniczym. Do napraw używamy teraz nowych podkładów UV. Jeżeli „zwykły” podkład schnie około 50 minut, to podkład UV – podgrzewany dodatkowo specjalną ledową lampą UV – może wyschnąć nawet w 3 minuty. Niebawem pojawi się też u nas nowy lakier bezbarwny, który również da się wysuszyć zdecydowanie szybciej niż lakier „tradycyjny” – w kabinie, przy 60oC, ma to trwać 5 minut, zamiast 20. Ważną rolę odgrywa też program RMP do mierzenia poziomu zużycia materiałów lakierniczych i pomocniczych, tzw. non-paint, który otrzymaliśmy od naszego dostawcy. Dokładna analiza wskaźników zużycia pozwala nam na lepsze zarządzanie kosztami, a w efekcie zwiększenie marżowości napraw. Wiemy też, ile materiału zużywa się do poszczególnych rodzajów napraw, widzimy, który z lakierników pracuje najekonomiczniej.
Z naszej rozmowy rysuje się następujący obraz: zyskowności dobrze zarządzanej blacharni nie da się podnieść jednym ruchem o jedną czwartą. To raczej walka o pojedyncze procenty. Aby zoptymalizować pracę, trzeba wejść na bardzo wysoki stopień szczegółowości. Dla osoby niezorientowanej – mierzenie, ile mililitrów danego koloru zużywa pracownik, zdaje się detalem bez znaczenia. Naprawdę nie da się prościej?
Cóż, dla klienta naprawa to aplikacja lakieru na samochód. Szanuję to, ale my analizujemy każdy szczegół, bo przekłada się on dla nas na konkretne środki. Nawet podniesienie rentowności zleceń o 0,5 pkt. proc. może mieć potężne znaczenie dla budżetu. Pamiętajmy, że w ramach naszej grupy mówimy tu o skali sięgającej nawet 400 napraw miesięcznie. Pomnóżmy to przez kolejne kwartały czy lata, a wówczas dużo łatwiej będzie zrozumieć powagę tematu.
W takim razie – jakie macie plany na przyszłość? Gdzie jeszcze widzicie elementy, które poprawią zyskowność waszej blacharni o kolejne parę „punktów procentowych”?
Chcielibyśmy wydłużyć czas pracy warsztatu bądź nawet wprowadzić drugą zmianę. Tu jednak spotykamy barierę, o której mówiłem na początku: deficyt dobrego pracownika.
Nie próbowaliście go „stworzyć”? Mam na myśli choćby współpracę ze szkołami.
Ależ próbujemy! Realizujemy praktyki cały czas. Od czerech lat mamy nawet w Radomiu klasę patronacką o specjalizacji blacharsko-lakierniczej. A na końcu zderzamy się ze ścianą.
Nie ma chętnych, żeby zostać?
Zbyt wielu na pewno nie. Ale gorsze jest coś innego. Zdarzają się uczniowie, którzy rokują na przyszłość i co najważniejsze, zaczynają myśleć, aby wiązać swoją zawodową przyszłość z techniką blacharsko-lakierniczą. My dajemy im długofalową ścieżkę rozwoju, w której za ileś lat mogą zobaczyć siebie jako mistrza. I wtedy wkraczają rodzice, którzy stawiają „veto”. Bo widzą swojego syna gdzie indziej – jako piłkarskiego mistrza świata, biznesmena czy informatyka. Pomysły są różne, jednak nie ma wśród nich technicznego pracownika serwisu.
Są jakieś widoki na poprawę tej sytuacji?
Tu akurat trudno być optymistą. Prawda jest taka, że mniej więcej dekadę temu szkolnictwo zawodowe w Polsce zostało „rozbrojone”. Dawniej rok w rok miałem na stażu 12-14 uczniów, którzy dzielili się na cztery sekcje: blacharz, lakiernik, mechanik, elektromechanik. Zawsze ktoś zostawał. Części odmawialiśmy! Teraz zostało z tego co najwyżej wspomnienie.
Nadal pokutuje postrzeganie blacharni przez pryzmat „brudnego zakładu” z lat 80.?
Niestety tak, co widać najlepiej, gdy odwiedzają nas grupy szkolne. Najbardziej zaskoczeni są wtedy opiekunowie albo rodzice. Dziwią się, że nasi technicy nie grzebią się już w smarze i rozpuszczalnikach, a serwis to ładny, nowocześnie wyposażony obiekt, a nie stary Polmozbyt.
To mamy dwa główne wyzwania dla dealerskiej blacharni-lakierni: poważny problem ze znalezieniem technicznej załogi, a także – omawiana wcześniej – stawka roboczogodziny.
To prawda, nawet ze wskazaniem na kadry. Choć oczywiście postawa ubezpieczycieli – często nieugięta – stanowi dla nas poważny problem. Generalnie jest dziś trudniej niż kiedyś.
Blacharnia nie jest już najbardziej rentownym działem dealerstwa?
Odpowiem tak: na szczęście jeszcze ciągle rentownym. Na blacharni da się zarobić i to nadal bardzo ważna część naszego biznesu. Natomiast przymiotnik „najbardziej”, no cóż… Myślę, że serwis mechaniczny nie ustępuje aktualnie pod względem zysku części blacharsko-lakierniczej. Z kolei perspektywicznie najwięcej obiecuję sobie po dziale samochodów używanych, który bardzo prężnie rozwijamy. Nie jest już tak, jak kiedyś, że nawet jak w sprzedaży szło gorzej, to blacharnia odrabiała to z nawiązką i dawała oddech. To już minęło.
MAREK ROMANOWSKI
Twórca i współwłaściciel grupy dealerskiej Romanowski. W motoryzacji od 51 lat. Od 1992 r. (ponad ćwierć wieku) związany z koncernem Toyoty. Zaczynał od stacji w rodzimym Radomiu, gdzie do dzisiaj mieści się centrala firmy. Po kilkunastu latach zwiększył zasięg terytorialny o oddziały w Kielcach, a następnie w Krakowie (to właśnie tam w 2005 r. poszerzył markowe portfolio o Lexusa). Obecnie realizuje inwestycję w największy
w Europie kompleks dealerski Toyoty i Lexusa (przy ul. Zakopiańskiej,
otwarcie planowane jest na 2020 r.). W 2017 r. cała Grupa Romanowski sprzedała blisko 3,5 tys. nowych aut.
betka@miesiecznikdealer.pl
