Aktualności

Modele płac na nowe czasy

Po pierwsze – unikać rotacji. Po drugie – ustalić, co obejmuje wynagrodzenie zasadnicze, a kiedy należy się premia. Po trzecie – wprowadzić współodpowiedzialność pracowników za koszty ponoszone przez firmę. To tylko część rozwiązań dotyczących dealerskich systemów wynagrodzeń zalecanych dziś przez ekspertów.

W ostatnich latach koszty związane z wynagrodzeniami dynamicznie rosły. Zjawisko nie dotyczyło rzecz jasna wyłącznie dealerów – w podobnej sytuacji znalazło się większość przedsiębiorców funkcjonujących w obrębie gospodarek nowych państw członkowskich Unii Europejskiej. W przypadku polskich dealerów notowane wzrosty rynkowe nie nadążały za dynamiką wzrostu kosztów pracowniczych. Dodatniej dynamiki kosztów pracy nie zatrzymał nawet koronawirus. Według danych Eurostatu w Polsce w drugim kwartale 2020 r. (w porównaniu z tym samym okresem w 2019 r). całkowite koszty zatrudnienia wzrosły o 5,5 proc. I choć w tym okresie wielu dealerów skorzystało z różnego rodzaju instrumentów pomocowych, to przychody większości z nich znacząco spadły, a ich odbudowa zajmie jeszcze wiele czasu. Wydaje się jednak, że poza poszukiwaniem sposobów na zwiększenie obrotów, warto przyjrzeć się własnym systemom wynagrodzeń. Tak, aby w trudnym czasie nie utracić motywacji pracowników (a także ich samych!), dostosować modele płac do aktualnych okoliczności, a także wypracować rozwiązania, które pozwolą zminimalizować koszty rotacji kadr.

Podstawą faktura?

Pierwsza uwaga dotyczącą systemów wynagrodzeń w firmach dealerskich, jaka pada z ust ekspertów, dotyczy tego, że nie powinny być one jednolite, ale dostosowane do zakresu wykonywanych czynności przez pracownika danego działu.

Andy Church: 39 proc. handlowców w USA odchodzi z pracy w ciągu pierwszych 90 dni. Tymczasem zastąpienie jednego pracownika kosztuje średnio aż 70 proc. jego rocznej pensji.

Oznacza to, że według innego modelu powinni być wynagradzani handlowcy, według innego pracownicy serwisu, a według jeszcze innego – osoby zatrudnione w magazynie części. Wspólną cechą poszczególnych modeli powinno być rozliczanie na podstawie rzeczywistych efektów pracy danej osoby. – Tymczasem często spotykam się z systemami, gdzie decydujące są na przykład przyjęte zamówienia, czyli element, który jest obarczony dużym ryzykiem tego, że ostatecznie w ogóle nie dojdzie do transakcji lub odbędzie się ona na innych warunkach, niż pierwotnie zakładano – mówi Mikołaj Małecki, ekspert firmy HR Care z 20-letnim doświadczeniem w zarządzaniu sprzedażą w salonach dealerskich. Jak wyjaśnia, jest zwolennikiem płacenia na podstawie zafakturowanej sprzedaży towarów lub usług, bo to na podstawie takich dokumentów dealer będzie mógł pobrać pieniądze od kontrahenta.

Osobny temat to zasady wynagradzania szefa działu. Tu najczęściej spotykanym modelem jest procent od zysku bądź marży działu. Ale jak go ustawić? I jak zbudować system, który będzie możliwie najbardziej ukierunkowany na realizację założonego wyniku? Wojciech Kordalewski, szkoleniowiec ASE Global, a w przeszłości prezes zarządu Grupy PGD, przekonuje, że najbezpieczniej jest postawić sobie na początku konkretne „warunki brzegowe”. – Jeśli zaplanowaliśmy w budżecie, że zysk działu ma wynieść o „x” procent więcej niż w roku ubiegłym, a szef działu funkcjonuje na procencie od tegoż zysku, to uruchamiajmy ten procent dopiero w momencie, gdy zysk zbliży się do tego, jaki przyjęliśmy w budżecie. W przeciwnym razie, gdy kierownik będzie dostawał premię niezależnie od tego, czy zysk działu z danego roku jest zgodny z celem albo choćby wyższy od poprzedniego – jego motywacja będzie niska, bo i tak uzyska większość przewidzianej prowizji – tłumaczy Kordalewski. Z tego względu proponuje on uruchamiać mechanizm prowizyjny dopiero, gdy zysk działu osiągnie wartość na przykład 90 proc. wyniku z poprzedniego roku (albo po prostu: dochód z poprzedniego roku). Wówczas wynagrodzenie prowizyjne powinno zostać wyliczone od kwoty zawierającej się w przedziale od tych 90 proc. do ostatecznie osiągniętego wyniku (przykładowo: jeśli dział zarobił w minionym roku 500 tys. zł, jego obecny cel to 570 tys., a faktyczny zysk wyniósł 560 tys. zł, to zgodnie z tym modelem prowizja dla kierownika będzie liczona od kwoty 110 tys. zł; bo: 500 tys. zł * 90 proc. = 450 tys.; 560 tys. z 450 = 110 tys. zł).

Chodzi oczywiście o to, żeby zwiększać zaangażowanie, fokus na cel, a nie zadowalać się planem minimum. I nie znaczy to wcale, że szef ma zarabiać mniej – procent od realizacji wyższego celu można przecież ustawić wyżej niż niedoszły procent premiujący „cokolwiek nad kreską”. – Walka o wynik finansowy ma trwać do końca. To też zadanie szefa, który musi motywować swoich podopiecznych, a nie spoczywać na laurach – podkreśla Kordalewski.

Ważna jest retencja

Pokusą, która pojawia się w czasie spadków sprzedaży, jest pożegnanie się z częścią załogi i obniżenie kosztów wynagrodzeń. Zakładając, że planowane redukcje zatrudnienia mają być czasowe, a po pewnym czasie dealer zatrudni nowe osoby, może się jednak okazać, że cała operacja przyniesie tylko pozorne oszczędności… Podobnie może być w przypadku, gdy dealer zdecyduje się na zmianę aktualnych warunków wynagrodzenia, czym spowoduje, że pracownik sam zdecyduje o przeniesieniu się do konkurencji.

Według Andy’ego Churcha, eksperta amerykańskiego rynku dealerskiego oraz założyciela firmy ASE America, rotacja zatrudnienia oznacza dla dealera dodatkowe koszty, dlatego dobry system wynagrodzeń powinien zachęcać pracowników do pozostania w firmie. – Badanie retencji pracowników wśród amerykańskich dealerów, wykonane przez organizację NADA, wykazało, że 28 proc. pracowników (i aż 39 proc. handlowców!) zwalnia się lub jest zwalnianych przez pracodawcę w ciągu pierwszych 90 dni od rozpoczęcia pracy. Zastąpienie jednego pracownika kosztuje średnio aż 70 proc. jego rocznej pensji. Wynika to z kosztów rekrutacji, konieczności przeprowadzenia obowiązkowych szkoleń czy czasu poświęconego na czynności związane z procesem rekrutacji. Statystyczny amerykański dealer, który ma niewielki 20-osobowy zespół, ale każdego roku wymienia 30 proc. załogi, traci z tego tytułu 126 tys. dolarów. Gdyby udało mu się ograniczyć rotację do 12 proc., zaoszczędziłby 75 tys. dolarów – mówi Andy Church. Dodaje on, że firma, której uda się ograniczyć rotację, może liczyć też na dodatkowe korzyści w postaci wyższego poziomu satysfakcji klienta, a także większego zadowolenia wśród zatrudnionych. Jak wyglądałoby to w polskich realiach? Zakładając, że pracownik zarabia średnio 5 tys. zł, to ograniczając rotację z 30 do 12 proc. (przy 20-osobowym zespole), dealer mógłby liczyć, że roczne koszty związane z wdrażaniem nowych pracowników zmniejszą się o ponad 150 tys. zł!

Mikołaj Małecki: Mało który dealer rozlicza doradców z opłacenia przez klienta faktury i uwzględnia fakt uregulowania – bądź nie – zapłaty w systemie wynagrodzeń. To błąd.

Jakie działania podejmować, by rotacja wśród pracowników się zmniejszała? Amerykański ekspert podpowiada, by każdy z dealerów opracował własny program wdrażania osoby na danym stanowisku. Jeśli taki schemat istnieje i jest wykorzystywany, prawdopodobieństwo sytuacji, w której nowy pracownik przepracuje w firmie co najmniej trzy lata, zwiększa się aż o 60 proc. – Co mam na myśli, mówiąc o ustrukturyzowanym programie wdrażania pracownika? Na pewno nie scenę, w której nowozatrudnionemu handlowcowi pokazujemy, gdzie są kluczyki do samochodów testowych, życzymy mu miłego dnia i szczęścia w sprzedaży. Myślę raczej o przydzieleniu opiekuna, który przez pierwszych parę tygodni będzie pokazywał nowemu pracownikowi, w jaki sposób pracuje salon, zanim nowa osoba rozpocznie samodzielną pracę – tłumaczy Andy Church. Implementacja takiej praktyki przyniesie ponadto dodatkowe korzyści. Choćby w postaci zwiększenia zaangażowania i produktywności pracowników, którzy pełnią funkcję opiekuna. O tym, że większa produktywność oznacza bardziej okazałe zyski, nie trzeba nikogo przekonywać. Badania, na które powołuje się Andy Church, mówią, że zaangażowani pracownicy generują dla swojej firmy dochody o 147 proc. wyższe niż w przypadku osób zatrudnionych w dealerstwach, które nie posiadają planu wdrażania.

Jak kształtują się koszty rotacji pracowników w polskich firmach dealerskich? Okazuje się, że niewiele różnimy się pod tym względem od USA. – Według moich badań ten koszt kształtuje się na poziomie od 6 do 12 wynagrodzeń miesięcznych. Uzależniony jest od kilku czynników. Najważniejszy z nich to zastępowalność danego pracownika. Jeśli będzie to wysokiej klasy specjalista, trudniej będzie znaleźć w krótkim czasie jego następcę, co oznacza, że firma przez dłuższy czas nie będzie wykorzystywała potencjału do generowania zysków. Ważna jest też wysokość kwalifikacji i wpływu osoby na biznes. Brak dyrektora handlowego będzie znacznie bardziej odczuwalny niż pojedynczego sprzedawcy czy mechanika – wyjaśnia Mikołaj Małecki.

Nie płacić za wszystko

Decydując się na pozostawienie załogi, dealer niekoniecznie musi zakładać, że ponoszone przez niego koszty wynagrodzeń będą stale rosły. Zwłaszcza jeśli przeanalizuje on dokładnie, komu i za co dokładnie dziś płaci.

Wojciech Kordalewski: Walka o wynik finansowy musi trwać do końca. To zadanie szefa, który musi motywować swoich podopiecznych, a nie spoczywać na laurach.

Na rynku można spotkać się z dwoma skrajnymi podejściami wśród dealerów. Jedno – oczywiście w pewnym uproszczeniu – polega na tym, że pracownik salonu lub serwisu może liczyć na pensję zasadniczą i ogólną premię uznaniową, ponieważ właściciel dealerstwa wychodzi z założenia, że jego podwładny i tak dorabia na boku. Druga skrajność to założenie, że jeśli za daną czynność pracownik nie zostanie wynagrodzony, to po prostu jej nie wykona. Oba podejścia są nieskuteczne. – Jeśli pracownik nie wie, ile i za co zarobi, trudno jest mu się w pełni zaangażować w swoje obowiązki – w szczególności, jeśli nie widzi korelacji między zaangażowaniem a wysokością pensji. Z kolei płacenie za wszystko powoduje, że pracownik po pewnym czasie faktycznie nie wykona nic poza tym, za co się mu zapłaci. Menedżer odpowiedzialny za system wynagrodzeń powinien więc po pierwsze dookreślić, co należy do obowiązków pracownika na danym stanowisku i wyjaśnić, że dopiero wywiązanie się z tego zakresu jest podstawą do ewentualnej wypłaty premii.

„Kryzys to całkiem dobry moment na wprowadzenie zmian, które do tej pory odkładano na nieokreśloną przyszłość. A nawet jeśli moment nie jest najlepszy, to zmiany są teraz po prostu konieczne.„

Po drugie – powinien zweryfikować, czy dany system wynagrodzeń jest adekwatny do działu oraz rynkowej sytuacji i czy umożliwia realizację założonych w nim wyników. Po trzecie – warto, by przeanalizował dany model pod kątem tego, czy jego niektóre składniki nie są określone zbyt ogólnikowo i wyeliminował elementy uznaniowości – mówi Mikołaj Małecki. Dodaje, że ważne jest też, by system był skonstruowany tak, aby pracownik sam mógł sobie obliczyć wynagrodzenie i wiedział, co zrobić, by zarobić więcej. Dopiero taki model będzie działał na niego motywująco.

Zdaniem eksperta system wynagrodzeń dla handlowców powinien odwoływać się – co do zasady – do wolumenu, marży oraz elementów dosprzedaży i spełniania kryteriów jakościowych. Z kolei w serwisie najlepiej sprawdzą się modele oparte na liczbie roboczogodzin i przerobie oraz towarzyszącym im progom, których osiągnięcie sprawia, że dany pracownik może liczyć na pensję wyższą niż średnia dla swojego stanowiska.

Podobne zalecenia płyną z USA. Andy Church zwraca uwagę, że plan wynagrodzenia powinien być prosty, przewidywalny, ale też dawać przełożonemu element kontroli, a samemu pracownikowi możliwość zwiększenia wynagrodzenia poprzez realizację określonych kryteriów. Co to oznacza w przypadku handlowca? – Wynagrodzenie zasadnicze, jakie dealer zapewnia sprzedawcy, to kwota, za jaką można wymagać realizacji określonych czynności. W ramach stałego wynagrodzenia doradca handlowy może zostać zobowiązany do odbywania wymaganych szkoleń, regularnego poświęcania czasu na prospecting i szukanie klientów, analiz aut umówionych do serwisu pod kątem możliwości wygenerowania szans sprzedażowych czy wykonywania jazd próbnych. Oczywiście listę tych wymaganych elementów można dowolnie dostosowywać. Ważne, by handlowiec wiedział, jakie warunki musi spełnić, by otrzymać swoje wynagrodzenie zasadnicze, oraz by miał świadomość, że jego przełożony może egzekwować ich realizację – wyjaśnia Andy Church.

Osobną część wynagrodzenia handlowca stanowi prowizja, która powinna być uzależniona od uzyskiwanych wyników. Church proponuje, by każdy z dealerów opracował prosty arkusz kalkulacyjny dla doradców handlowych, w którym zostanie określona liczba punktów przyznawanych za sprzedaż danego samochodu. System powinien w większym stopniu premiować sprzedaż aut, na które trudniej znaleźć klientów i za które dealer najczęściej jest lepiej wynagradzany przez importera. Jednocześnie w kalkulatorze powinna zostać określona procentowa prowizja, jaka wiąże się z uzyskaniem przez handlowca danej liczby punktów – oczywiście im wyższa suma punktów, tym wyższa powinna być prowizja.

Założyciel ASE America proponuje też, by wyżej premiować nie tylko sprzedaż słabiej rotujących modeli. Sugeruje, by specjalne zachęty przewidzieć choćby za sprzedaż aut ze stoku. Jeżeli danemu dealerowi zależy na zwiększeniu sprzedaży samochodów używanych, może też – jak wskazuje Andy Church – uzależnić wypłatę zauważalnej części prowizji od realizacji celu sprzedaży aut z drugiej ręki. Kolejne elementy, które można uwzględnić w planie sprzedaży, to: prowizja z tytułu sprzedaży produktów F&I (również na podobnej zasadzie jak w przypadku „używek” – jeśli handlowiec nie sprzeda określonej liczby finansowań czy ubezpieczeń, nie może liczyć na pełną kwotę prowizji) oraz premiowanie stażu pracownika, co minimalizuje ryzyko wzrostu wskaźnika rotacji. – Niezależnie od tego, które elementy zostaną uwzględnione w systemie premiowym, w każdym przypadku handlowiec powinien mieć świadomość, że to od jego faktycznych wyników sprzedażowych – a nie jedynie od działań związanych z prospectingiem czy wykonywanymi jazdami próbnymi – zależy kondycja finansowa dealerstwa i że przy realizacji określonego poziomu sprzedaży może on liczyć na zdecydowanie wyższe wynagrodzenie całkowite. W ostatecznym rozrachunku celem planu wynagrodzeń powinno być osiągnięcie przez dealera bonusa, który zwiększy jego rentowność – wyjaśnia Andy Church.

Jak reagować na kryzys?

Zdaniem ekspertów w związku z konsekwencjami spowodowanymi przez epidemię Covid-19 można jednak myśleć o dostosowaniu stosowanych dotychczas systemów wynagrodzeń. Według Mikołaja Małeckiego należy natomiast wystrzegać się działań, które – choć pewnie w perspektywie krótkoterminowej przyniosą dealerowi oszczędności – w dłuższej zdemotywują pracowników, a także uszczuplą przychody. – Cześć firm w ogóle zamroziła wypłacanie prowizji handlowcom za sprzedaż samochodów, ograniczając ich pensje do części stałej. Inni wprowadzili ryczałt za każdy sprzedany samochód.

Larry Hourcle: Jeżeli efektywność danego warsztatu wynosi 75 proc., oznacza to, że choć płacimy mechanikowi za 8 godzin pracy, to zarabia on dla nas pieniądze przez 6.

Oba podejścia są błędne, ponieważ, pomijając znaczny spadek morale załogi, prowadzą one do obniżenia generowanej marży. Jeżeli wynagrodzenie handlowca nie jest uzależnione od tego, ile dealer zarobi na samochodzie, należy spodziewać się, że pracownik będzie zainteresowany jak najszybszym sfinalizowaniem transakcji bez uwzględniania czynników okołosprzedażowych – przestrzega Mikołaj Małecki.

Z kolei Wojciech Kordalewski wskazuje na kilka istotnych przewartościowań schematu wynagrodzeń, które może pociągnąć za sobą Covid, ale też inne „nowości” pojawiające się na rynku motoryzacyjnym, choćby… polityka klimatyczna UE. – W ostatnich latach zazwyczaj mocno premiowano w dziale sprzedaży zarówno sprzedaż jednostkową, jak i rezultat wolumenowy. Teraz powinno się to przesunąć w stronę większego premiowania wyniku, z kolei „bonus” za jednostkowe transakcje, niekoniecznie dające firmie zysk, winien tracić na znaczeniu. Modyfikacji musi też ulec dodatkowe premiowanie poszczególnych „sztuk”. Oczywiście nadal warto nagradzać retencję klienta czy sprzedaż aut ze stoku, ale trzeba też wdrożyć sprzedaż według miksu modelowego. Mam na myśli coraz powszechniejsze wymagania producentów w zakresie choćby sprzedaży samochodów niskoemisyjnych – mówi Kordalewski. Zgadza się on również z tym, że podstawą części zmiennej pracownika powinna być zawsze efektywność marżowa danej transakcji, obecnie nawet bardziej niż przed epidemią.

Mikołaj Małecki namawia dealerów, aby planując rozwiązania oszczędnościowe w systemach wynagrodzeń, zwracali większą uwagę na przepływy finansowe. – Gdy możliwości zwiększenia przychodów są ograniczone, warto dokładniej analizować koszty i obszary, gdzie firmie „uciekają” pieniądze. Aby osiągnąć oczekiwany efekt, nie zawsze konieczne będzie dublowanie struktur kontrolnych. Często wystarczy scedowanie odpowiedzialności i konsekwencji na rzecz pracowników i rozliczanie się z nimi dopiero wówczas, gdy dealer faktycznie uzyska należność za wykonane usługi lub sprzedane towary – mówi Małecki. Jego zdaniem to istotne zwłaszcza w działach blacharskich, bo najczęściej tam dochodzi do sytuacji, gdy mimo wystawionej faktury, środki nie trafiają do dealera albo dzieje się to z dużym opóźnieniem, ponieważ dokumentacja towarzysząca danej naprawie jest niekompletna. Powoduje to wzrost niezapłaconych należności, którymi jednak doradcy prowadzący poszczególne zlecenia nie są zainteresowani, bo – jak dzieje się to w większości firm – dostają za nie wynagrodzenie niezależnie od tego, czy zapłata wpłynęła na firmowe konto.

Wydajność robi różnicę

Powiązanie wypłaty wynagrodzenia z otrzymaniem należności ma równie duże znaczenie w serwisie mechanicznym. – Mało który dealer rozlicza doradców z opłacenia przez klienta faktury na przelew i uwzględnia fakt uregulowania – bądź nie – zapłaty w systemie wynagrodzeń. W rezultacie doradcy nie ponoszą żadnych konsekwencji, nawet jeśli po raz kolejny sprzedadzą usługi klientom, u których występują zaległości w płatnościach. Warto więc ustalić, że jeśli doradca sprzeda usługę lub towar na termin, a faktura nie zostanie uregulowana, za każdą taką transakcję jego wynagrodzenie będzie korygowane w dół. Jeśli zaś w następnym miesiącu doradcy uda się odzyskać płatność od klienta, odzyska on także „skorygowaną” część wynagrodzenia – podpowiada Mikołaj Małecki. Sugeruje on również, by pracownicy serwisu byli rozliczani z tytułu zamówionych przez nich części, które następnie nie zostały odebrane.

Rozwiązania o podobnym charakterze można implementować także w dziale sprzedaży. – Jeżeli dealer ma przeterminowane samochody stokowe, handlowcy często czekają, aż przełożony przeceni dane auto lub zaproponuje dodatkową premię za jego sprzedaż. Skutecznym rozwiązaniem jest tu uzależnienie części wynagrodzenia od wieku wyfakturowanego stoku, do którego mają dostęp handlowcy. Wystarczy, by określić, że jeśli na placu znajduje się jakikolwiek samochód powyżej na przykład 90 dni, to cały zespół jest obciążany określonymi kosztami związanymi z finansowaniem auta przez dealera. Wprowadzenie takiego mechanizmu, choć początkowo budzi opory u handlowców, sprawia, że sprzedawcy zaczynają interesować się strukturą stoku i poszukiwać klientów na najstarsze samochody – mówi Mikołaj Małecki. Jego zdaniem uzależnienie wynagrodzenia od rotacji, wielkości i wiekowania magazynu należy też zastosować w odniesieniu do załogi działu części.

Jeszcze inny rodzaj oszczędności – czy mówiąc precyzyjniej: zwiększania zysku – wiąże się z podnoszeniem produktywności pracy załogi, czyli ograniczeniem do minimum liczby godzin, w których nasi pracownicy nie wykonują czynności, za które firma otrzymuje pieniądze. Najlepiej widać to oczywiście w serwisie. O tym, jak efektywność pracy mechanika przekłada się na funkcjonowanie systemu wynagrodzeń, opowiada Larry Hourcle, ekspert i szkoleniowiec amerykańskiego stowarzyszenia dealerów NADA. – Przeciętny mechanik pracuje w roku 50 tygodni. Przyjmując 40-godzinny tydzień pracy, daje to około 2 tys. godzin do zafakturowania. Jeżeli efektywność danego warsztatu wynosi 75 proc., oznacza to, że choć płacimy mechanikowi za 8 godzin pracy, to zarabia on dla nas pieniądze przez 6. Rocznie przekłada się to na 500 „nierozliczonych” godzin.

„System płac dla handlowców powinien w większym stopniu premiować sprzedaż aut, na które trudniej znaleźć klientów i za które dealer jest lepiej wynagradzany przez importera.”

Jeśli przemnożymy je przez efektywną stawkę godzinową, otrzymamy skalę pieniędzy w zasadzie wyrzuconych w błoto – przekonuje Hourcle. Przyjmując średnią stawkę rbh w polskim ASO na poziomie 250 zł, wychodzi suma rzędu 125 tys. zł. Na jednego mechanika. Gdyby pomnożyć tę kwotę przez liczbę osób produkcyjnych w naszym serwisie oraz blacharni-lakierni, suma ulega automatycznie zwielokrotnieniu. To skala strat.

Właśnie dlatego Larry Hourcle podkreśla, że największe być może rezerwy dotyczące wynagrodzeń tkwią właśnie w sprawnym rozdzielaniu pracy i sprzedaży dodatkowych godzin. A kalkulując część premiową doradców, warto uwzględniać w tych wyliczeniach, że za pracę mechaników częściowo już zapłaciliśmy wcześniej (płacąc w podstawie – oby nie wyłącznie – za godziny obecne w pracy). Warto też zauważyć, że jeśli każdy mechanik „marnuje” 2 godziny dziennie, to przy 4 zatrudnionych powstaje nam de facto jeden nierozliczony etat – bo, aby sprzedać 24 godziny na dzień, wystarczy 3 mechaników z efektywnością pracy 100 proc. albo – jak w powyższym przykładzie – czterech ze wskaźnikiem 75 proc. Wybór zdaje się prosty.

Nie budować od początku

Większy nacisk na marżową efektywność, mądra konstrukcja podstawy, powiązanie części ruchomej z faktycznym wynikiem działu (z uwzględnieniem kosztów, na które dany pracownik ma wpływ) oraz świadomość kosztów rotacji i wdrożeń – to chyba podstawowe wytyczne dla efektywnego systemu wynagrodzeń. I to nawet nie tyle na czas kryzysu, ale w ogóle. Trudniejszy okres ma natomiast do siebie to, że niedoskonałości i błędy bolą wówczas zdecydowanie bardziej niż w czasie prosperity. I wbrew pozorom to całkiem dobry moment na wprowadzenie zmian, które do tej pory odkładano na bliżej nieokreśloną przyszłość. Albo jeszcze inaczej – nawet jeśli moment nie jest najlepszy, to zmiany są teraz po prostu konieczne.

Najgorsza rzecz, o czym oczywiście dealerzy doskonale wiedzą, to zwolnienia. Trudno powiedzieć, ile potrwa pandemia i jej skutki. Co ekspert, to opinia. Jeśli jednak w trakcie koronakryzysu dopuści się do „rozmontowania” trzonu załogi, to firma może się cofnąć w rozwoju nie rok czy dwa, ale znacznie, znacznie bardziej. Dla niektórych oznaczałoby to budowane biznesu niemal od początku albo wręcz wywieszenie „białej flagi”. I de facto o taką stawkę toczy się aktualnie gra.

Skontaktuj się z autorem
Michał Borkowski Linkedin
dziennikarz miesięcznika "Dealer"
Zobacz również
Aktualności
Szczecin po raz drugi
Redakcja
27/11/2020
Aktualności
Szwedzkie Volvo idzie w stronę sieci producenckiej?
Redakcja
27/11/2020
Aktualności
Plug-iny na celowniku
Redakcja
26/11/2020
Miesięcznik Dealer
Jedyne na rynku pismo poświęcone w 100 proc. tematyce zarządzania autoryzowaną stacją dealerską. Od ponad 12 lat inspirujemy właścicieli, menedżerów i szefów poszczególnych działów dealerstw samochodów.