Niestety, u wielu dealerów dominuje to drugie podejście. Objawia się ono choćby błędnym rozumieniem pracy osoby na stanowisku kierownika. Przykłady dla poszczególnych działów? Proszę bardzo.
W dziale sprzedaży samochodów nowych różnicę podejścia widać na przykład podczas codziennych spotkań kierownika z zespołem. W ich trakcie uwaga skupiona jest wokół zagadnień związanych ze sprzedażą, która już została (lub za chwilę zostanie) zrealizowana. Kierownika interesuje to, kiedy zostanie uruchomiona gwarancja, pobrana karta pojazdu i kiedy sprzedany samochód będzie gotowy do wydania. Brakuje zainteresowania liczbami, które dopiero zbudują sprzedaż, czyli: zapytaniami telefonicznymi, wizytami w salonie, pracą z bazą czy klientami serwisu. Nawiązując do tytułu, za mało jest pracy na wynik, a za dużo pracy na wyniku. Podobnie jest w dziale serwisu. Niewielu znam kierowników, którzy systematycznie pracują nad grafikiem, weryfikując na bieżąco potencjalną liczbę godzin do sprzedania, umówione zlecenia, postępy w ich rozszerzaniu oraz finalną sprzedaż. Zdecydowanie więcej czasu spędzają na kontaktach z importerem, wypełnianiu raportów i pilnowaniu jakości (która faktycznie miewa dużą „wagę” przy ustalaniu wysokości bonusu). Tymczasem nawet proste działania związane z pilnowaniem grafiku, ukierunkowane na eliminowanie buforów, rozszerzanie zleceń, proaktywne „łatanie” ewentualnych dziur – potrafią zauważalnie podnieść najważniejsze wskaźniki serwisu. I to nawet w miesiąc!
U wielu dealerów osoba zatrudniona jako kierownik 70 proc. czasu pracy przeznacza na administrowanie, a jedynie 30 proc. na zarządzanie. Te proporcje należy odwrócić
Czy lepiej jest w dziale części? Niestety nie. Kierownik odpowiedzialny za ten obszar powinien pilnować rotacji, organizować wyprzedaże i przeceny, zarządzać ekspozycją oraz inicjować działania ukierunkowane na zwiększenie poziomu sprzedaży zewnętrznej. Grzechy popełniane są także przez kierowników działu samochodów używanych, którzy nie weryfikują liczby i skuteczności wycen, nie starają się pracować nad rotacją, sprawdzać i stymulować zainteresowania „starym” stokiem czy aktywnie dokonywać przecen.
W rezultacie wielu dealerom wydaje się, że zatrudniają kierowników, a w rzeczywistości płacą… administratorom. Bo jak inaczej nazwać sytuację, w której osoba na stanowisku kierownika 70 proc. swojego czasu przeznacza na administrowanie, a jedynie 30 proc. na zarządzanie? Administrowanie powinno odbywać się przy okazji, a powyższe proporcje powinny się odwrócić. Zachęcam, by zacząć wymagać od swoich kierowników konkretnych działań. Takie podejście w krótkim czasie pozwoli na znaczną poprawę wyników poszczególnych działów.
