Wydarzenia

Sukcesja to zadanie na lata


Dealerstwo, które chce trwać jako firma rodzinna, ma przed sobą niełatwe zadanie. Sukcesja to nie spisanie testamentu, nie da się jej zrobić w parę tygodni – przekonuje dr Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego.

Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego

 

Spora część dealerstw to firmy rodzinne, które sukcesja czeka bądź które są już nawet w jej trakcie. Zacznijmy jednak od podstaw: co dokładnie kryje się pod pojęciem sukcesji?

W Polsce często błędnie rozumie się ten termin. Niejednokrotnie słyszę: „Mam komu zostawić firmę, więc uwinę się z tym wszystkim w rok”. Tymczasem sukcesja to proces bardzo złożony, który może potrwać nawet kilkanaście lat! Moja definicja sukcesji opiera się na czterech „W”. To wiedza, władza, własność i wartości. Sukcesja powinna rozpocząć się od tego pierwszego, czyli transferu wiedzy. O firmie, salonie, warsztacie, klientach, produktach, strategii itd. Musimy oczywiście wiedzieć, komu tę wiedzę przekazać. Potem transferujemy władzę – samodzielny obszar działania, projekt, budżet, czyli coś, co może zweryfikować odpowiedzialność sukcesora. Dopiero w trzeciej kolejności jest czas na własność, bo wtedy wiemy już co i komu chcemy przekazać. Co bardzo istotne, wszystko to odbywa się na poziomie wspólnych wartości, w które firma wierzy. Aby cały proces sukcesji przebiegł pomyślnie, trzeba świadomie przejść przez te wszystkie etapy. A na to potrzeba sporo czasu.

 

I następców, którzy rzeczywiście chcą przejąć odpowiedzialność za firmę…

Zgadza się. Brak sukcesorów to podstawowy problem, z którym zmagają się rodzinne biznesy. We wszystkich branżach. Co dwa lata przeprowadzamy w Polsce badanie, w którym sprawdzamy tzw. potencjał sukcesyjny, czyli liczymy, ilu młodych ludzi jest zainteresowanych tematem sukcesji. Według najnowszego badania to tylko 8 proc. Na pewno nie można bezwzględnie wymagać, aby dzieci poszły w ślady rodziców, bo jak to się mówi: marzeń się nie dziedziczy. To marzeniem ojca było, żeby handlować samochodami i robić na tym biznes – syn czy córka mogą myśleć inaczej i chcieć spełniać się w zupełnie innej dziedzinie. Druga rzecz to to, że temat sukcesji jest w Polsce zaniedbywany. Upraszczając – w większości firm rodzinnych poruszany jest głównie podczas wigilii, na zasadzie: „synu, kiedyś to wszystko będzie twoje”. To zdecydowanie za mało. Przyjeżdżają do nas przedstawiciele różnych firm. Rodzice często proszą, aby sprawdzić, czy ich dziecko „nadaje się” do prowadzenia firmy. To niewłaściwe podejście. Nie chodzi o to, by sprawdzić, czy się nadaje, ale o to, czy w ogóle tego chce.

 

Co robić, gdy w rodzinie nie ma biznesowego następcy lub jeśli nie pali się on do kontynuowania dzieła rodziców? Czy do zarządzania firmą można zaangażować osobę spoza rodziny, na przykład kogoś z firmy? Czy to dalej będzie firma rodzinna?

Pokrewieństwo nie jest tutaj decydujące. Powiem więcej – czasem może być ograniczające, bo jeśli mamy uszczęśliwiać kogoś na siłę, to jest to dla biznesu bardzo niebezpieczne. Badania realizowane w Polsce i za granicą pokazują, że w naszym kraju mamy tendencję do sukcesji tzw. wewnątrzrodzinnej, czyli do przekazywania wiedzy i władzy właśnie członkom rodziny. Tymczasem możemy je spokojnie przekazać osobom spoza rodziny, na przykład pracownikom. To bardzo dobre rozwiązanie. Dość popularne stało się ono w Japonii i funkcjonuje jako tzw. zjawisko mukoyoshi. Zastosowały je m.in. Toyota i Suzuki, których właściciele, nie mając potomków, „adoptowali” pracowników i powierzyli im zarządzanie firmą. U nas tak daleko to oczywiście nie idzie, ale zachęcam, aby sprawdzać, czy wśród pracowników nie ma kogoś, kto ma kompetencje do zarządzania. Musimy zadbać przede wszystkim o to, aby biznes był dobrze prowadzony, a nie żeby rodzina była szczęśliwa.

 

A jak podejść do „wpuszczania” kolejnych osób do firmowego majątku? Są tu jakieś reguły odnoszące się na przykład do małżonków syna czy córki?

Reguł nie ma, bo zależy to od decyzji danej rodziny. Jeżdżąc po Polsce i towarzysząc procesom sukcesyjnym, obserwuję jednak, że większość rodzin – niezależnie od branży – pracuje nad rozwiązaniami w tzw. rodzinie nuklearnej, czyli rodzinie „po krwi”. Musimy pamiętać, że każde „wpuszczenie” dodatkowej osoby do własności firmy, powoduje rozdrobnienie majątku. Trzeba tu więc zadać sobie dwa podstawowe pytania. Po pierwsze, co stałoby się z udziałami mojej firmy, gdyby ta osoba odeszła, czy to z powodu rozwodu czy śmierci? I po drugie – czy zaakceptowałbym sytuację, w której te udziały przeniosłyby się na inną osobę spoza rodziny. Są firmy, które zgadzają się, aby w biznes zaangażowali się zięć czy synowa, ale z zaznaczeniem, że udziały są przeznaczone tylko dla rodziny. Wówczas w grę wchodzą regulacje związane z intercyzami czy odpowiednie postanowienia spadkowe.

 

Od czego zacząć proces sukcesji? Jak przygotować następcę do nowej roli?

Jeśli szukamy dobrych sukcesorów, którzy podniosą wartość firmy, musimy spojrzeć na swój biznes przez pryzmat przyszłości, przesunąć go w czasie o jakieś dwa, trzy lata i spróbować określić, jaka to będzie firma, co sprawi, że będzie dalej się rozwijać, czyli: na jakich rynkach będzie działać, jakimi kanałami dystrybucji będzie sprzedawać swoje produkty, czy będzie koncentrować się na dotychczasowym asortymencie itd. Dopiero gdy mamy taki obraz, możemy skoncentrować się na rozwoju kompetencji młodego człowieka. Pomagając firmom w procesie sukcesji, często określamy ścieżkę kariery sukcesora, czyli drogę, którą powinien przebyć, zanim obejmie stery w firmie. Rekomendujemy, aby przez pierwsze trzy lata swojej kariery, osoba ta zdobywała doświadczenie poza firmą rodzinną – wyjechała, podjęła staż gdzieś indziej. Wszystko po to, aby wróciła wzmocniona i mogła powiedzieć: „Jestem gotowy/gotowa, żeby zaprowadzić firmę we wskazane miejsce”. To bardzo ważny czynnik budowania autorytetu młodego człowieka. Dlatego radzimy: „Idź tam, gdzie twoje nazwisko nic nie znaczy. Buduj siebie, swoją tożsamość zawodową i zdobywaj nowe doświadczenia oraz wzorce, które możesz wprowadzić w firmie”. Zmierzenie się z autorytetem rodzica, który zbudował firmę i rozwijał ją przez lata, z pewnością nie jest dla młodych ludzi – także w kontekście ich odbioru przez załogę – łatwym zadaniem, ale wspomniane rozwiązanie może to ułatwić.

 

Badania pokazują, że spośród firm, które mają już chętnego następcę, do następnego pokolenia nie przechodzi ponad 70 proc. Jakie są najczęstsze powody fiaska sukcesji?

Są różne obszary konfliktów. Pierwszy to kwestie związane z władzą, czyli kiedy ją oddać/przyjąć, do kogo powinna należeć. Konflikty na tym tle są przemożne. Zachodzą zarówno między starszym a młodszym pokoleniem, ale także między rodzeństwem. Drugi obszar to pieniądze, czyli kto i jakie udziały dostanie, i dlaczego. Jeżeli mamy w firmie dwoje dzieci, to wydawać by się mogło, że wszystko jest proste – dajemy im po połowie. W takich sytuacjach żony często mówią: „Mamy dwójkę dzieci, więc dzielmy wszystko na pół, żeby było sprawiedliwie”. Ale zaraz odzywa się mąż, który stwierdza: „Młodszy wypruwa sobie żyły od rana do wieczora, a starszy specjalnie się nie przykłada. Dlatego jednemu dajmy 80 proc. udziałów, a drugiemu 20 proc. – wtedy będzie sprawiedliwie”. I za tym zaczyna się szereg tematów. Czasami w firmach zdarza się rozwiązanie na zasadzie: przekażmy firmę pierworodnemu, a reszcie damy na przykład jakiś ekwiwalent z majątku prywatnego. W Polsce niestety nie funkcjonuje model fundacji rodzinnych – takich jak zakładane w Holandii, Szwajcarii czy Austrii – polegający na tym, że całość majątku wnoszona jest do fundacji, która następnie wypłaca dywidendę uprawnionym osobom, ale bez podziału majątku. Chodzi o to, żeby firma była niepodzielna, ale żeby beneficjenci mogli z niej korzystać finansowo.

 

Uważa pani, że może w tym wszystkim pomóc Konstytucja Firmy Rodzinnej, którą jako pierwsza w branży dealerskiej podpisała Grupa Wróbel. Dlaczego?

Konstytucja Firmy Rodzinnej to również proces, którego zwieńczeniem jest dokument określający „ład rodzinny” w firmie. Słowem – zbiór reguł dotyczących funkcjonowania rodziny w biznesie. Konstytucja odpowiada na pytania, co my, nasze dzieci czy inni członkowie rodziny możemy w firmie rodzinnej robić, a czego nie. Na przykład – czy mogę zatrudnić żonę, kto ma prawo pierwokupu w przypadku sprzedaży firmy, czy mogę zwolnić brata, gdy nie osiąga wyników itd. Z poziomu spółki znajdziemy zapewne rozwiązania w tego typu sytuacjach, ale patrząc na nie przez pryzmat relacji z najbliższymi, są to często bardzo trudne decyzje. Konstytucja właśnie tego rodzaju kwestie porządkuje i gdy zajdzie potrzeba, możemy po prostu się do niej odwołać. Konstytucja szyta jest na miarę danej firmy, dlatego nie można stworzyć jej bez zanurzenia się w konkretne relacje i potrzeby tej rodziny.

 

A jaki jest jej status? Czy posiada moc sprawczą?

W większości postanowień tak, choć musimy o to zadbać. Chodzi o to, aby zaraz po stworzeniu konstytucji wyciągnąć z niej z prawnikami te fragmenty, które wprost mogą być przełożone na umowy i statuty spółek. Czyli: jeżeli w konstytucji napisaliśmy, że każdy udziałowiec musi posiadać testament, musimy to wyegzekwować. Jeśli postanowiliśmy, że dziedziczy tylko rodzina nuklearna, musimy sprawdzić, czy są intercyzy. W ten sposób część postanowień konstytucji nabywa mocy sprawczej. Istnieją oczywiście miękkie elementy, których na poziomie prawnym nie da się zweryfikować, jak na przykład szanowanie rodziców, wartości rodzinnych – wtedy obowiązują one jako dżentelmeńska umowa.

 

To jaka przyszłość czeka firmy rodzinne? Postępująca konsolidacja rynku ich nie zmarginalizuje?

Jest szereg branż, które podlegają konsolidacji. Odnoszę jednak wrażenie, że powoli zmienia się myślenie młodych ludzi. O ile parę lat temu to duże koncerny były „afrodyzjakiem” dla tych, którzy kończą studia, tak dziś mam poczucie, że „millenialsi” coraz bardziej doceniają to, że praca w firmie rodzinnej jest pewną misją, że stoi za tym większa wartość, zaś oni są tam ważnym podmiotem, a nie tylko trybikiem w wielkiej maszynie. Cztery lata temu odsetek dzieci deklarujących chęć przejęcia odpowiedzialności za rodzinną firmę wynosił 6 proc., dziś to wspomniane 8 proc. Oznacza to, że w skali całego kraju młodych ludzi zainteresowanych sukcesją jest o ponad 200 tys. więcej. Wierzę, że ten trend ma szansę się utrzymać.