Wydarzenia

Rozwój z dozą ostrożności


Chcę wiedzieć jak najwięcej, ale decyzje dotyczące danego obszaru firmy podejmuje jego szef. To, że jakaś sprawa budzi moje wątpliwości, nie oznacza, że mam rację – mówi Piotr Mrugalski, Człowiek Roku 2019 Miesięcznika Dealer

Jak trafił pan do branży automotive?

Sprzedażą samochodów zajmowałem się, jeszcze zanim powstało Bemo Motors. Organizowałem prywatny import aut z zachodniej Europy. Co ciekawe – wyłącznie nowych, głównie z Niemiec, Holandii i Danii. Początkowo handel odbywał się mocno „spontanicznie”, brakowało usystematyzowanych struktur oraz przedstawicielstw producentów. Z czasem zaczęło się to porządkować, więc pomyślałem o uzyskaniu autoryzacji. Chciałem marki wolumenowej, ponieważ na sprzedaż brandu premium było wówczas trochę za wcześnie. W Poznaniu pojawiło się akurat miejsce na Forda. Skorzystaliśmy. Był rok 1993. Od początku działamy przy ul. Mogileńskiej. Przez lata zmieniały się obiekty, aczkolwiek lokalizacja pozostała ta sama.

Zaczynaliście od sprzedaży aut „pod chmurką”?

Nie, już na starcie funkcjonował mały pawilon, mieściły się w nim 3, może 4 samochody. Niemal równocześnie budowaliśmy część serwisową, która była – nie tylko jak na tamte czasy – całkiem spora. Można więc powiedzieć, że „witaliśmy się” z branżą dość odważnie.

Popyt na samochody to uzasadniał? Faktycznie chętnych było więcej niż aut?

Zgadza się. Stawianie celów sprzedażowych było ze strony marki zbędne. To my stawialiśmy sobie za cel, żeby zdobyć i kupić od importera jak najwięcej samochodów – oczywiście biorąc poprawkę na to, że dostępna dla Polski pula pojazdów nie była szczególnie duża. Co za tym idzie, nie było bonusów za cel, marży zmiennej, w rozliczeniach dominowała gotówka. Cały system opierał się na starej zasadzie „kupić taniej, drożej sprzedać”.

Wdzięczny system.

Na pewno prostszy, ale dziś nie do powtórzenia. Inne realia, inne wolumeny, inne kwoty. To tak, jakby porównywać telefon analogowy ze smartfonem: podstawowa funkcja jest właściwie ta sama, ale zasady działania, liczba zmiennych i dodatkowych możliwości – już całkiem inne.

Jak wyglądał rozwój Bemo Motors w kolejnych latach? Kiedy wyszliście poza Poznań?

Najpierw, pod koniec lat 90., zbudowaliśmy nowy, większy salon na Mogileńskiej. Następnie otworzyliśmy drugi punkt w Poznaniu – w niedużym, dzierżawionym obiekcie, dziś już nieistniejącym. Dopiero w 2001 r. pojawiła się ze strony importera propozycja uruchomienia punktu w oddalonym o około 240 kilometrów Szczecinie. Szło nam całkiem dobrze, dzięki czemu w 2004 r. otrzymaliśmy zielone światło na następną inwestycję, tym razem w Koszalinie. Późnej otworzyliśmy kolejny salon w Poznaniu, przy ul. Opłotki. Niezmiennie pozostawaliśmy jednak dealerstwem jednomarkowym – wszystkie nasze autoryzacje były związane z Fordem.

Aż do 2005 r., choć wybór drugiej marki też nie był przypadkowy.

Wiadomo, że importer nie był szczególnie zadowolony, gdy jego dealer chciał podjąć współpracę z innym brandem. Zwłaszcza w tamtych czasach. Szczęśliwie pojawiła się okazja zakupu szczecińskiego dealera Volvo, czyli marki, której właścicielem był wówczas… Ford. Dzięki temu uzyskanie zgody stało się prostsze. Gdy zostaliśmy dealerem dwumarkowym, uzyskiwanie kolejnych autoryzacji było już łatwiejsze. Poszerzyliśmy wówczas nasze portfolio o Mitsubishi, Suzuki, a następnie Hyundaia. Te marki – a później także Peugeot – funkcjonowały już w ramach nowej spółki Auto Club, osobny brand otrzymało też od początku Volvo. Później z kolei nastąpiło nasze wejście na rynek łódzki – z brandem Auto Studio i drugą autoryzacją premium, czyli Mercedesem. Od tamtego okresu można już na pewno mówić o Grupie Bemo, czyli grupie dealerskiej skupiającej różne marki i lokalizacje.

Podsumowaniem imponującej pierwszej dekady lat 2000. było pojawienie się w stolicy?

Można tak powiedzieć. To przecież najważniejszy, a zarazem największy rynek w Polsce. W Warszawie przy al. Krakowskiej otworzyliśmy od razu obiekt wielomarkowy – Forda i Mazdy. Później podjęliśmy współpracę z dwoma brandami francuskimi: Peugeotem i – w zeszłym roku, poprzez zakup innego dealera – Citroenem. Obie koncesje prowadzimy w aglomeracji poznańskiej.

Co jest trudniejsze – otworzenie obiektu na nowym rynku czy wejście w nową markę?

Trudność jest porównywalna. Nową markę trzeba poznać: zasady, jakie w niej panują, ludzi, standardy. Podobnie jak nowy dla siebie rynek. Wchodząc do innego miasta, zawsze opieraliśmy się na zespołach budowanych w danym mieście. Bywało tak, że przez pierwszych kilka miesięcy funkcjonował w nowej lokalizacji przedstawiciel naszej „centrali”, który wdrażał standardy i dobre praktyki obowiązujące w grupie. Staramy się bazować na dotychczasowej kadrze, a jeśli był potrzebny nowy kierownik, pierwszeństwo mieli „miejscowi” pracownicy.

Czy któryś z rynków jest dla Grupy Bemo szczególnie wymagający?

Zachodniopomorski, czyli Szczecin, w mniejszym stopniu też Koszalin. Wyłączając zakup działki, koszty standardów są tam porównywalne jak w Poznaniu czy nawet w Warszawie, zaś potencjał rynku – jednak znacznie mniejszy. To raz. Dwa – to bardzo wysokie koszty pracownicze, co wiąże się bezpośrednio z bliskością Niemiec. Gdy ktoś mieszka w Warszawie, to czas dojazdu do pracy na poziomie 40 minut czy godziny nie jest niczym niezwykłym. W Szczecinie, jadąc niewiele dłużej, jest się już pod Berlinem. I tamtejsi mieszkańcy z tego korzystają. Nie dziwię im się, ale dla mnie – jako pracodawcy –  jest to wyzwanie.

Zmieniając temat – jaki jest pana styl zarządzania? Wielu dealerów traktuje stworzone przez siebie firmy niemal jak własne dzieci. I ma problem z oddawaniem kompetencji.

Ja nie mam. Lubię mieć wiedzę o tym, co dzieje się w każdym obszarze firmy, ale decyzje dotyczące danego działu podejmuje jego szef. Bywa, że myślę sobie „zrobiłbym to inaczej”, ale nie chcę wchodzić w kompetencje czy strategię innych osób. To, że w danym momencie jakaś decyzja budzi wątpliwość, nie oznacza, że mam rację. Zresztą szefowie sprzedaży, serwisu oraz części to osoby, które pracują ze mną od samego początku i mam do nich pełne zaufanie. Uważam, że taki układ wychodzi firmie na dobre. Jako prezes odpowiadam głównie za decyzje strategiczne, inwestycje i wyznaczanie grupie ogólnego kierunku rozwoju.

No właśnie. W ostatnich miesiącach branżę obiegła informacja, że obieracie nowy dla siebie kierunek rozwoju, przynajmniej terytorialnie. Skąd pomysł na zakup dealerstwa w Rzeszowie? Do tej pory Bemo Motors nie spoglądało biznesowo na wschód Polski.

Po pierwsze, interesują nas duże miasta, a Rzeszów to 200-tysięczny ośrodek z potencjałem. Do tego stolica województwa. Po drugie, chodziło o dealerstwo Forda, czyli marki, w której czujemy się mocni. Po trzecie, Res Motors to jedyny przedstawiciel Forda w mieście, co zawsze daje lepszą pozycją wyjściową w zakresie ochrony marży czy zwiększenia zasięgu sprzedaży. Miasto jest więc dla nas nowe, ale sama transakcja dobrze wpisuje się w naszą strategię i model biznesu.

Chce pan powiedzieć, że łatwiej rozwijać się z marką, którą już znacie?

Zdecydowanie. Myślę, że tak samo wygląda to z perspektywy marki. Gdy ma się 3, 4 czy 5 punktów danego brandu, otworzenie szóstego jest z pewnością łatwiejsze. Nasze oddziaływanie na rynek jest wówczas silniejsze, a wzajemne zaufanie – wyraźnie większe.

Ostatnie lata to dla Bemo powiększanie stanu posiadania głównie w segmencie wolumenowym. Myślą państwo również o silniejszej obecności w segmencie premium?

Jak najbardziej, natomiast wyzwaniem jest aktualny deficyt miejsca na rynku. Bardzo chętnie otworzylibyśmy nowy salon marki premium, ale sieci takich brandów są już z reguły nasycone, więc wiązałoby się to zapewne z koniecznością przejęcia innego dealera. Co najistotniejsze, trzeba woli trzech stron: kupującego, sprzedającego i importera. W każdym razie, gdyby w Mercedesie czy w Volvo pojawiło się miejsce na nowego dealera, chętnie byśmy je zapełnili.

Miniony rok był dla Grupy Bemo udany również pod względem wolumenowym, bo po raz pierwszy w swojej historii sprzedaliście ponad 10 tys. nowych samochodów. Czy w najbliższych latach chce się pan – poza wspomnianych segmentem premium – rozwijać raczej organicznie czy też wciąż myśli pan o następnych przejęciach i nowych rynkach?

Uważam, że to powinno iść równolegle. Systematyczny wzrost sprzedaży, rozwój dotychczasowego potencjału – to od zawsze podstawa naszego biznesu i nic się tu nie zmieni. Natomiast nie wykluczam, że będziemy też pozyskiwać nowe lokalizacje, zwłaszcza że dotychczasowe akwizycje zakończyliśmy z sukcesami. Oczywiście mówiąc o przejęciach, mam na myśli głównie możliwości, które stworzy rynek. Ta branża jest bardzo kapitałochłonna, wymaga dużej ostrożności. Dlatego wychodzę z założenia, że każda podejmowana decyzja musi mieć uzasadnienie ekonomiczne, żadne inne.

Myśli pan powoli o sukcesji czy jeszcze na to za wcześnie?

Na emeryturę jeszcze się nie wybieram, ale mam ten komfort, że już teraz mocno zaangażowany w działalność dealerstwa – również na poziomie operacyjnym – jest mój syn. Problemów z sukcesją zatem nie przewiduję. Jak długo widzę jeszcze siebie jako aktywnego prezesa? To zależy, na razie wciąż się w tym realizuję. Choć wiadomo, że stopniowo będę oddawał część kompetencji i zadań innym, przede wszystkim ludziom, z którymi pracuję od lat, o jakość zarządzania grupą jestem zdecydowanie spokojny.

Skoro było o przekazywaniu obowiązków, to spytam jeszcze o czas wolny. Jak spędza go Piotr Mrugalski? Bardziej po domowemu czy realizując jakąś „niestandardową” pasję?

Nie wiem, czy to już pasja, ale bardzo lubię podróże. Na wyjazdach nie tylko odpoczywam, ale też wiele się uczę. Także podpatrując innych, ich zwyczaje, sposób bycia. Obserwując rozwiązania stosowane w europejskich miastach, czy jeszcze bardziej odległych częściach świata. Nie jestem typem człowieka, który usiedzi w jednym miejscu. Lubię chodzić, przypatrywać się ciekawej okolicy, poobserwować. Uprzedzając kolejne pytanie: nie mam jednego czy dwóch ulubionych miejsc, do których chcę wracać. Wolę odkrywać nowe.

rozmawiał Tomasz Betka