Wydarzenia

Płynność dealera jest często złudna


O tym, jak rosnąć z głową, pamiętając o płynności finansowej oraz dlaczego wskaźniki „bankowe” są niekiedy istotniejsze niż sam zysk – rozmawiamy z Bogusławem Kowalskim, prezesem grupy Auto Idea, posiadającej autoryzacje marek Mercedes-Benz oraz Mazda.

Bogusław Kowalski, współwłaściciel grupy Auto Idea, dealera marki Mercedes-Benz z lokalizacjami w Łomiankach k. Warszawy, Białymstoku i Olsztynie (w tej ostatniej również z autoryzacją Mazdy). W ciągu ostatnich kilku lat jego firma zwiększyła swoje obroty kilkakrotnie. W przeszłości związany z producenckim salonem Mercedes-Benz Warszawa.

 

Od kilku lat dealerzy rosną sprzedażowo aż miło. Firmy, które wcześniej obracały rocznie kilkunastoma milionami złotych, dziś obracają kilkudziesięcioma, a coraz więcej dealerstw może zapisać po stronie przychodów kwotę dziewięciocyfrową. Jednak jest również druga, gorsza strona tych wzrostów: większe zapotrzebowanie na kapitał, wyższe obciążenie kredytowe, a co za tym idzie – zwiększone ryzyko zaburzeń finansowych. Zgadza się pan, że w czasie dobrej koniunktury trudniej dbać o płynność?

To podstawowy problem związany z szybkim – a może precyzyjniej: ze zbyt szybkim – rozwojem. Nie tylko w branży dealerskiej, ale w każdej. Znam wiele firm, które rosły bardzo szybko, ale w którymś momencie zabrakło im środków na finansowanie tych wzrostów czy wręcz na obsługę bieżących zobowiązań. Wówczas pod znakiem zapytania staje nie tylko rozwój firmy, ale jej dalsze istnienie. Specyfika branży dealerskiej polega na tym, że funkcjonujące w niej firmy zarządzają bardzo dużym kapitałem, liczonym – jak panowie powiedzieli – w dziesiątkach czy setkach milionów złotych. Do tego dochodzi pewna sezonowość biznesu, czyli zwiększone zapotrzebowanie na kapitał w konkretnych okresach, choćby pod koniec roku czy w chwili obsługi większego kontraktu flotowego, co powoduje, że nawet jeśli firma ma zapewnione finansowanie na „normalną” działalność, to w chwili piku sprzedażowego czy innych „spiętrzeń”, jej płynność zostaje zachwiana. To sytuacja bardzo groźna dla każdego przedsiębiorstwa, choć większość dealerów nieco ją bagatelizuje.

 

Jak to „bagatelizuje”?

Wynika to z tego, że finansujemy się w większości nie w komercyjnym banku zewnętrznym, ale w instytucji captive, związanej z producentem samochodów. Oczywiście warto zawsze dywersyfikować źródła swojego finansowania i poza bankiem producenckim współpracować jeszcze przynajmniej z jedną instytucją finansową – zresztą sam również tak robię – natomiast instytucje captivowe to dla dealera pierwszy, naturalny partner. Te podmioty patrzą zazwyczaj na okresowe zaburzenia płynności „swoich” dealerów ze zrozumieniem, bo znają ich przyczynę. Trzeba też zaznaczyć, że jako dealerzy finansujemy się w dużej mierze zobowiązaniami, właśnie wobec naszego importera. Polega to na tym, że nabywając samochody od importera, mamy określony, nieco wydłużony termin na płatność, natomiast fakturując auto na klienta, z reguły otrzymujemy pieniądze szybciej. Czyli przykładowo: dostajemy środki za sprzedaż auta w drugim tygodniu danego miesiąca, zaś importerowi możemy za to auto zapłacić tydzień czy dwa później. I tak co miesiąc. Dealer ma więc pewną „górkę”, którą może obracać, ale zarazem cały czas jest winien importerowi pieniądze. Jeśli nie dzieje się nic nadzwyczajnego, to taka sytuacja dealera nie boli, ale jeśli zdarzy się tak, że dealer w którymś okresie zafakturuje mniej samochodów albo zwiększy swoje zobowiązania u importera – choćby kupując dodatkową partię aut – to może się okazać, że nagle nie ma z czego oddać w terminie lub że kończą się limity. U importera zapala się wówczas czerwona lampka, przestaje wystawiać dealerowi faktury, tworzy się niebezpieczeństwo równi pochyłej.

 

Tylko że to chyba ryzyko wkalkulowane w biznes dealera. Da się coś z tym zrobić?

Przede wszystkim dealer powinien prowadzić długofalową politykę finansową. Powinien planować i zarządzać swoimi finansami. Wówczas da się uwzględnić wspomniane zagrożenia w strategii firmy. To o tyle istotne, że wskaźniki rentowności firm dealerskich są w zestawieniu z innymi branżami dość słabe, co z kolei skutkuje tym, że trudniej wziąć dealerowi dodatkowy kredyt w banku komercyjnym, z którego mógłby sobie skorzystać w sytuacji, gdy firma potrzebuje ekstra środków na sfinansowanie na przykład większej transakcji flotowej. Świadoma polityka finansowa w tym zakresie pozwala przewidzieć takie sytuacje i wcześniej uzgodnić z importerem wyjście z tego rodzaju nadzwyczajnych sytuacji.

 

Czyli: najpierw pilnujemy wskaźników, a dopiero później walczymy o wzrosty?

Coś w tym jest. Pokażmy to na przykładzie. Załóżmy, że firma kilka lat z rzędu generuje wysokie wzrosty sprzedaży i obrotów. Jednocześnie jednak zmniejsza się jej zysk ze sprzedaży, a stosunek zobowiązań do EBITDY, jaką generujemy (odpowiedni poziom tego wskaźnika jest wymagany przez bank finansujący), ulega systematycznemu pogorszeniu. Firma bierze zatem kolejne finansowanie, co dodatkowo komplikuje strukturę jej finansów. W pewnym momencie jeden czy drugi bank mówi „dość” – stwierdza, że wskaźniki dealera są na tyle złe, że nie może mu przedłużyć linii kredytowej. Oczywiście taka firma nie ma też kapitału własnego, z którego mogłaby spłacić swój dług. Jeśli zarządzający organizacją dopiero wówczas rozpoczną proces naprawczy, to najprawdopodobniej okaże się, że jest już za późno. A firma notująca efektowne wzrosty może zniknąć z rynku w ciągu paru miesięcy.

 

Nietrudno zauważyć, że mówiąc o płynności finansowej organizacji dealerskich, skupia się pan głównie na wydatkach związanych z zakupem samochodów. Nieprzypadkowo.

Tak, ponieważ stok pojazdów stanowi – jak szacuję – mniej więcej 80 proc. całości aktywów obrotowych przeciętnego dealera. Ciężko to w ogóle porównać z jakąkolwiek inną pozycją w naszym bilansie. Każdy dealer posiada u importera określony limit stokowy. Jeżeli z różnych względów zostaje on przekroczony, może się zdarzyć tak, że przy zakupie kolejnych aut nie będzie już obowiązywał korzystny dla nas odroczony termin płatności. Albo też będzie wymagane dodatkowe, zewnętrzne finansowanie. By spełnić te wymogi, dealer będzie potrzebował wolnych środków albo względnie niezłych wskaźników ekonomicznych firmy. Natomiast cena pojedynczego auta sprawia, że mówimy tu każdorazowo o bardzo poważnych sumach. Firma może się znaleźć w sytuacji nie do pozazdroszczenia: klient chce kupić samochód, a dealer nie może go zamówić, bo nie ma środków. Opinia o firmie mocno cierpi.

 

Co wtedy może zrobić dealer?

Tak jak wspomniałem, obawiam się, że wtedy jest już za późno. Działania trzeba podjąć wcześniej. Dlatego uważam, że w tak dużych organizacjach jak autoryzowane stacje dealerskie, obracające dziesiątkami milionów złotych, niezbędne jest stanowisko dyrektora finansowego. Osoby, która będzie odpowiednio planowała wskaźniki bankowe, która zbuduje – na podstawie planu sprzedaży – plan finansowy na cały rok, pomyśli, jak ułożyć finansowanie…

 

Co ma pan na myśli, mówiąc o „planowaniu wskaźników bankowych”?

Właśnie to, że analityk finansowy część takich wskaźników, działając w porozumieniu z działem handlowym, potrafi zaplanować. Jeśli jednym z istotniejszych wskaźników dla banku jest stosunek zobowiązań firmy do EBIDTY, to dyrektor finansowy rozmawia odpowiednio wcześniej na przykład z szefem sprzedaży i mówi mu, że na koniec roku czy półrocza wskaźnik ten powinien wynosić tyle i tyle – wyliczając na tej podstawie, ile maksymalnie powinno się znajdować na stoku samochodów w finansowaniu. I na tej podstawie oczekuje od działu sprzedaży planu działania, który spowoduje, że samochodów pozyskanych w finansowaniu w danym momencie nie będzie na stoku więcej niż „x”. Albo że zobowiązania nie przekroczą kwoty „y”. Analogiczne rozmowy powinny się odbywać z szefem działu aut używanych, z osobą odpowiedzialną za park demo. Na tym to polega, to właśnie domena dyrektora finansowego.

Bogusław Kowalski przekonuje, że w tak dużych organizacjach jak autoryzowane stacje dealerskie, obracające dziesiątkami milionów złotych, niezbędne jest stanowisko dyrektora finansowego

 

A w innych działach? Co jeszcze można zrobić z myślą o poprawie płynności?

W serwisie pomóc może odpowiedni mechanizm ściągania płatności, ponieważ większość przeterminowanych należności obciąża właśnie część posprzedażową dealerstwa. To oczywiście mniejsze kwoty niż przy zobowiązaniach dealera w zakresie stoku, ale bezpośrednio wpływają one na ilość gotówki na koncie. Natomiast planowanie finansowe, o którym mówię, dotyczy każdego z działów, nie chodzi mi wyłącznie o działy sprzedażowe.

 

Spora część dealerów uważa jednak, że odrębny etat dyrektora finansowego to przesadna rozrzutność. Że mają dobrą księgową i to im w zupełności wystarczy.

To błąd. No, chyba że ktoś naprawdę inwestuje we własną księgową i de facto staje się ona z czasem właśnie dyrektorem od finansów. Tylko że wówczas trzeba wyposażyć taką osobę w odpowiednie kompetencję. No i pozostaje wątpliwość, czy była księgowa będzie potrafiła – mówiąc ogólnie – przekonać szefa do swoich zaleceń, które niekiedy mogą się wydać prezesowi zbyt asekuracyjne czy ograniczające inwestycje. Natomiast powiem w ten sposób – jeżeli firma obraca rocznie ponad 50 mln zł, to gwarantuję, że etat dyrektora finansowego się jej zwróci. Pierwszy przykład z brzegu to zadbanie o odpowiednie warunki branego finansowania. Można wziąć kredyt z oprocentowaniem „WIBOR + 1 proc.”, ale można też dostać z „WIBOR + 2,5 proc.”. Przy kredycie na 10 mln zł przekłada się to rocznie na 150 tys. zł różnicy. Jeśli przeterminowane należności firmy wynoszą 400 tys. zł – a to raczej „skromny” przykład – i uda się jej zmniejszyć o połowę, to firma zyskuje kolejne 200 tys. zł gotówki. Idźmy dalej. Jeśli działka, na której prowadzona jest działalność dealerska, nie jest wpisana w księgi spółki jako aktywa, to z perspektywy banku czy instytucji finansowej zabezpieczenie finansowania udzielonego danej firmie jest niższe o wartość tej działki, czyli w praktyce często nawet o kilka milionów. I tak dalej. Kto zadba o to wszystko lepiej niż sprawny dyrektor finansowy?

 

Chce pan powiedzieć, że dziwi się dealerom, którzy nie zatrudniają takiej osoby.

Ja bym się na to nie odważył. Szczególnie jako właściciel, odpowiedzialny za firmę i za ludzi, którzy w niej pracują. Myślę, że prezes i dyrektor finansowy powinni się wzajemnie uzupełniać. Jeden powinien „kontrolować” drugiego, ponieważ wiadomo, że szef firmy będzie zazwyczaj nieco bardziej skłonny do ryzyka, a osoba „trzymająca” finanse musi być bardziej ostrożna. Między nimi powinna działać zasada sprzężenia zwrotnego, która zagwarantuje dealerstwu równowagę. Podkreślmy to jeszcze raz:V przy tak kapitałochłonnym biznesie jak nasze bezpieczeństwo ekonomiczne jest często iluzoryczne i złudne, a już zwłaszcza dla osoby niebędącej ekspertem od spraw finansowych. Nie stać nas na to, aby oszczędzać na takim etacie.

 

Z naszej rozmowy wynika, że względnie dobra koniunktura, choćby taka jak teraz, i zawodowy finansista zapewnią firmie dealerskiej w miarę spokojny byt. To wystarczy?

Oczywiście, że to nie takie proste. Aby zachować płynność w dłuższym okresie, niezbędny jest zysk. Rozwój bez zysku do niczego nie prowadzi, w żadnym biznesie. To niby banał, ale pamiętajmy, że nawet potężny wzrost sprzedaży aut czy obrotów nie oznacza jeszcze sam w sobie wyższej rentowności. Wiem coś o tym, choćby z rozmów z kolegami z innych marek.