Wydarzenia

Ciekawość – pierwszy stopień do… sukcesu


Gdy praca nie daje komuś żadnej satysfakcji, to nieuchronnie prowadzi to do zepsucia nie tylko konkretnego stanowiska, ale całej załogi, z którą ma styczność taki pracownik – mówi Andrzej Jacaszek, wydawca „Harvard Business Review Polska” i gość specjalny Forum TOP100.

Jakie cechy powinien mieć idealny, pożądany przez dealera pracownik? Na razie abstrahując od tego, że dzisiaj – w realiach rynku pracownika – trudno jest zrekrutować choćby niezłego fachowca. Na co powinien patrzeć szef, oceniając „swoich” ludzi?

Claudio Fernández-Aráoz, światowy autorytet z zakresu zatrudniania i ścieżki awansu, mówi, że pracownik idealny – niezależnie od branży, w jakiej pracuje – powinien posiadać dziesięć zasadniczych atutów: wiedzę, doświadczenie, kompetencje – twarde i miękkie, temperament, wartości, ciekawość świata, zdolność do analizy informacji, zaangażowanie i utożsamianie się z firmą oraz determinację. Znalezienie osoby, która ma każdy z tych przymiotów, jest prawie niemożliwe. Stąd trzeba wyważyć, na czym nam jako pracodawcy zależy. Co symptomatyczne, Aráoz uważa, że jedną z ważniejszych cech jest ciekawość. I ja się z tym zgadzam. Znalezienie takiego „ciekawskiego” – oczywiście w pozytywnym znaczeniu – to połowa sukcesu. Praca z osobą, której nie ciekawią jej zadania i obowiązki, mija się z celem. Gdy praca nie daje komuś żadnej satysfakcji, zupełnie go nie cieszy, to taka sytuacja nieuchronnie prowadzi do zepsucia nie tylko danego stanowiska, ale też pozostałej części załogi, z którą taki pracownik ma styczność. Marazm i zniechęcenie szybko pączkują.

A z perspektywy pracownika dealerstwa – co zrobić, aby miejsce pracy było dla niego atrakcyjne? Oczywiście poza finansami, które również muszą być akceptowalne.

Myślę, że w tej branży praca, szczególnie dla mężczyzn, jest generalnie „sexy”. Decydujące staje się znalezienie równowagi między tym „sexy” dla pracownika, a „fit” dla pracodawcy, czyli przygotowanie takich warunków zatrudnienia, aby były satysfakcjonujące dla pracownika, ale też by spinały się biznesowo z punktu widzenia firmy.

Co może kusić – poza pieniędzmi – młodych i zdolnych? Bo przecież takich szukamy.

Odpowiem pytaniem – dlaczego tak wielu najzdolniejszych studentów wybiera pracę w consultingu? Pieniądze są ważne, ale przecież na początku wcale nie są bardzo duże. Są branże, gdzie absolwenci na starcie mogliby zarobić więcej. Myślę, że młodzi zdolni liczą na określoną ścieżkę kariery, na zdobycie „certyfikatów”, które dadzą im dostęp do usług niedostępnych dla wszystkich. Ważne jest dla nich przekonanie, że to, co robią, jest formą inwestycji w siebie. To często więcej niż najbardziej nawet atrakcyjna podwyżka.

Czyli w skrócie – atrakcyjna budowa kariery. A co z atmosferą w firmie?

Podam przykład z innej branży. Co zdecydowało o sukcesie firmy Southwest Airlines, czyli największych linii lotniczych w USA, z udziałem w rynku na poziomie 60 proc.? Od połowy lat 70., gdy uwolniono branżę przewozów lotniczych w USA, o skutecznym wejściu do tego biznesu decydowały dwie kwestie: zapewnienie poczucia bezpieczeństwa pasażerom i wprowadzenie do oferty tanich biletów. Tylko że te dwa elementy posiadały w zasadzie wszystkie linie lotnicze, które pojawiały się na rynku. Powstała więc potrzeba jakiegoś wyróżnika – czegoś, co zdecyduje, że pasażerowie wybiorą tego, a nie innego przewoźnika. Pamiętajmy, że mówimy o tanich liniach, więc dodawanie pasażerom produktów nie wchodziło w grę. Co zatem stało się wyróżnikiem Southwest Airlines? Przyjemna atmosfera na pokładzie, będąca efektem określonej kultury organizacyjnej firmy. Niby banał, ale z realizacją tego zadania nie poradzi sobie każdy – potrzebni są pracownicy o określonym profilu. Odpowiadając na pytanie: jeśli klienci wybierają dane miejsce czy firmę ze względu na atmosferę i panujące tam relacje, to sądzę, że pracownicy robią to w jeszcze większym stopniu.

To jacy pracownicy zrobią fajny klimat, a jacy mogą nam popsuć atmosferę w zespole? Jak odróżnić jednych od drugich?

Zostańmy przy przykładzie Southwest Airlines. W początkowym etapie rekrutacji osoby pragnące dołączyć do zespołu obsługi pasażerów – nierzadko jest ich kilkaset – są zapraszane do dużej sali i rozwiązują test. Niezbyt mądry, bo nie prawidłowe odpowiedzi są w nim najważniejsze. Chodzi o to, aby obserwować zachowanie kandydatów – czy się denerwują, czy są pomocni, czy potrafią obrócić stresową sytuację w żart itd. Kolejnym etapem jest rozmowa, w której rekrutujący oceniają również to, czy dany człowiek jest sympatyczny. Sam dzielę ludzi na tych, którzy lubią innych, i na tych, którzy są „na nie”. Patrząc na kazus Southwest Airlines, uważam, że ten podział odgrywa istotne znaczenie także dla zarządzających firmą. I jak widać – daje rezultaty.

Zasadniczy wpływ na atmosferę w pracy ma relacja między szefem a pracownikiem. Lepiej, gdy jest ona czysto zawodowa czy wskazana jest też sfera relacji prywatnych?

Nie da się oddzielić życia zawodowego od prywatnego. Jeśli ktoś pisze w podręczniku, że sprawy prywatne należy zostawić przed drzwiami firmy, uprawia iluzję. Uważam, że szef – raz na jakiś czas – powinien wręcz sam zagaić rozmowę, poruszając „domowy” temat swojego podwładnego. Nie wspominając już o sytuacji, gdy w życiu człowieka dzieje się coś złego. Takie podejście to jeden z tych wartościowych elementów, który sprawia, że miejsce pracy nie jest dla pracownika wyłącznie nazwą czy numerem konta, z którego co miesiąc przychodzi przelew.

A co powinien zrobić menedżer, kiedy zauważy, że któryś z jego niezłych, często długoletnich pracowników, zaczyna tracić motywację do pracy. Na przykład, kiedy handlowca przestaje cieszyć udana sprzedaż samochodu, a doradcę serwisowego klienci częściej nużą niż pobudzają do działania i upsellingu. Jak ratować taką osobę? Bo to, że w ciągu 5 czy 10 lat pracy pojawi się taki kryzys, zdaje się niemal pewne.

Zgadza się, szczególnie w przypadku pracy na tym samym stanowisku w jednej firmie. Są branże, gdzie jest łatwiej. Weźmy dziennikarza, gdzie każdy tekst czy materiał to nowa historia, nowe miejsce, nowi ludzie, mniej lub bardziej pouczający rozmówcy, inny poziom adrenaliny. W sprzedaży, biurze obsługi klienta czy – zostając przy dealerach – serwisie samochodowym jest trochę inaczej. Taka praca nie musi być monotonna. Widzę tu pole do popisu dla szefa. Jedną z metod jest wewnętrzna rotacja załogi, mniej lub bardziej radykalna. Pewnie trudno będzie szybko „przerzucić” handlowca do działu serwisowego. Natomiast zmiana segmentu obsługiwanych przez niego klientów lub zmiana marki, którą sprzedaje handlowiec, nie mówiąc o wewnętrznym awansie – są przecież jak najbardziej możliwe…

Możliwe – tak. Ale nadal bardzo trudne.

Sądzę, że tym łatwiejsze, im precyzyjniej podzielony jest w firmie proces sprzedaży. Jeśli dealer ma szczegółowo rozpisane jego poszczególne etapy, to dużo prościej o specjalizację w ramach firmy i ewentualną rotację na stanowiskach w ramach działu. Specjalizacja to klucz do sukcesu w tej branży, co dobitnie pokazała postępująca specjalizacja w procesie produkcji samochodów. Przecież niektórzy producenci doszli do tego, że potrafią przestawić linię produkcyjną z jednego modelu auta na drugi w ciągu kilku godzin. Czy to mniejsze wyzwanie niż przygotowanie dobrego handlowca detalicznego do obsługi klientów flotowych? Proces produkcji bardzo się w ostatnich dekadach zmieniał, a w sprzedaży działo się o wiele mniej. Czy to nie powinno nam dać do myślenia?

Podział produkcji na różne etapy wydaje się dziś dość prosty. Przeniesienie tego do procesu sprzedaży w salonie jest dużo trudniejsze, a pan to sugeruje.

Przecież to już się dzieje! W USA zaczyna funkcjonować w tym modelu większość branż. Zresztą podobnie jak u nas, choć nie zawsze zdajemy sobie z tego sprawę. Czy od początku były u dealerów biura obsługi klientów albo działy sprzedaży leasingów? Nie, wszystkie te zadania wykonywała jedna osobą, która była jednocześnie sprzedawcą i doradcą. To, o czym mówię teraz, stanowi po prostu kolejny etap.

Czy poza poprawą motywacji załogi, rotacja wewnątrz firmy da też efekt ekonomiczny?

Zdecydowanie. Z reguły im węższa specjalizacja, tym lepiej wykonane zadanie, co finalnie przekłada się oczywiście na zadowolenie klienta, a więc i wzrost sprzedaży oraz przychodów, a w efekcie zysku.

To na koniec – kiedy szef powinien sobie dać z pracownikiem spokój? Kiedy zwalniać?

Myślę, że każdy menedżer wyczuje moment, kiedy dany pracownik już nie „rokuje”. Ważniejsze jest co innego: jak zwalniać. Tu mamy dwa elementy. Po pierwsze, jeśli chcemy zwalniać – a to przecież nieodłączny element prowadzenia przedsiębiorstwa – musimy zwolnionego kimś zastąpić, czyli powinniśmy prowadzić w zasadzie permanentną rekrutację. Natomiast jeśli już podejmiemy wewnętrznie decyzję o zwolnieniu – i to właśnie drugi element – to należy ją wdrożyć jak najszybciej. Najgorszy jest stan zawieszenia, gdy pracownik czuje, że nie wiążemy z nim przyszłości, ale z jakichś powodów odwlekamy wręczenie wypowiedzenia. Wówczas krzywda jest podwójna – dla firmy i dla zwalnianego.

***

Andrzej Jacaszek, doświadczony praktyk biznesu, specjalizujący się m.in. w zagadnieniach zarządzania strategicznego, sprzedaży, marketingu i ekonomiki przedsiębiorstwa, będzie gościem specjalnym Forum TOP100 (19-20 marca, Jachranka k/Warszawy). Ekspert wygłosi wystąpienie pn. „Strategia na nieprzewidywalne czasy. Zmierzch czy nowe otwarcie, czyli wyzwania dla branży, której wieszczona jest rewolucja”.

Więcej informacji o Forum