Gdy spojrzy pan na ostatnie 5 lat – gdzie najbardziej urosły codzienne koszty funkcjonowania serwisu mechanicznego? Bo że one rosną, to wiedzą wszyscy.
Zdecydowanie w obszarze wynagrodzeń. Rozpatrując przywołany przedział czasowy, pensje osób zatrudnionych w naszym serwisie zwiększyły się o blisko 50 proc. – i dotyczy to zarówno mechaników, jak i doradców serwisowych. Natomiast – mimo tak potężnego wzrostu – nie same płace są dla mnie największym problem w temacie kadr. Prawdziwy kłopot to brak ludzi do pracy, i to nie tylko do zadań produkcyjnych, ale też załogi „umysłowej”. To oczywiście wątek na osobną rozmowę, ale faktem jest, że szkolenie zawodowe w Polsce kuleje, a „grzebanie w samochodzie” nie jest dzisiaj dla młodzieży specjalnie pociągające. Od lat współpracujemy z jedną z łódzkich szkół zawodowych. Uczniowie niby odbywają u nas staże, natomiast nie zostają w warsztacie na dłużej. Są albo za słabi, albo mają inny pomysł na zawodowe życie. Któregoś razu nie wytrzymałem i zapytałem dyrektora szkoły wprost: czemu nie udaje się nam od was pozyskać żadnej kadry? Jego odpowiedź też była bezpośrednia: bo nasi absolwenci nie chcą być mechanikami, oni wolą jeździć tirami.
Chce pan powiedzieć, że w czasach „rzemieślniczych” było pod tym względem prościej.
Pamiętam, jak mój ojciec prowadził serwis w latach 80. Nie był to może duży zakład, ale niemal cały system kadr opierał się w nim na uczniach, którzy sami zgłaszali się na praktykę. W serwisie pracowało 2 mechaników, ale przy nich uczyło się 4-5 uczniów. Zostawali najlepsi, mimo że chętnych pojawiało się więcej. Było w kim wybierać. Zresztą jeszcze w latach 90. wyglądało to częściowo w ten sposób – nawet dziś zarządza u nas halą serwisową człowiek, który zdobywał umiejętności 20 lat temu, ucząc się od starszych kolegów po fachu.
To mamy pierwszy koszt, czyli wynagrodzenia. Na co jeszcze wydajecie więcej?
Na pewno na szeroko rozumiane standardy. I nie mam tu na myśli zmiany identyfikacji obiektu czy przebudowy. To swoją drogą. Chodzi mi o typowe standardy serwisowe: narzędzia specjalistyczne, których liczba i rodzaje rosną wraz z kolejnymi wersjami modelowymi samochodów, opłaty abonamentowe za dostęp do specyfikacji technicznej, szkolenia…
Czy któryś ze wskazanych kosztów rośnie w sieci Peugeota szybciej niż pozostałe?
Z roku na rok rosną koszy szkoleń – tych technicznych, jak i z zakresu obsługi klienta. To, że Peugeot przykłada do tego bardzo dużą wagę, znajduje odzwierciedlenie w kolejnych edycjach „Wielkiego Testu Salonów”, w których nasza sieć zajmuje czołowe miejsca. To oczywiście cieszy, ale zarazem kosztuje, bo szkoleń jest więcej, a rosną również ich jednostkowe czy godzinowe koszty. Stałe opłaty abonamentowe za dostęp do „wiedzy technicznej” również stają się droższe, ale nie ważą w budżecie aż tyle, co szkolenia. Z kolei w zakresie narzędzi specjalnych na plus można zaliczyć fakt, że nie wszystko musimy kupować – część sprzętu możemy jako ASO wypożyczyć z magazynu centralnego importera.
A co z elektromobilnością, która jawi się na horyzoncie? Odczujecie ją w portfelu?
Odczujemy, i to bardzo szybko, ponieważ jeszcze w tym roku musimy zainstalować w dealerstwach ładowarki – w serwisie, na parkingu aut demo oraz przy wydawalni pojazdów. A przypomnę, że nie mamy jeszcze w ofercie ani jednego samochodu elektrycznego… Dopiero na początku 2020 r. pojawi się „elektryczna” 208, stąd niezależnie od tego, czy będziemy pobierać opłatę za usługę ładowania, czy nie – bo tego również na razie nie wiadomo – w najbliższym czasie inwestycja w ładowarki będzie dla nas wyłącznie kosztem. Dodatkowo zakładam, że obsługi serwisowej aut elektrycznych będą musiały dokonywać osoby z odpowiednimi uprawnieniami, bo chodzi tu przecież o samochody „podłączone” do wysokiego napięcia. Dojdzie też dodatkowy sprzęt, rękawice zabezpieczające itd. Początkowe koszty nie będą więc wcale małe, natomiast poziom sprzedaży „elektryków” w najbliższych latach niezmiennie pozostaje w Polsce zagadką.
Na pocieszenie – nie tylko w waszej marce. Z kosztami „elektryfikacji” – nawet jeśli jedno nie wynika wprost z drugiego – odruchowo kojarzy się też wyższa cena prądu.
Zgadza się, podwyżki z ostatnich miesięcy mocno nam ciążą. Co ciekawe, początkowo – poprzez grupę zakupową – udało się nam nawet podpisać umowę z dostawcą energii na „starych” warunkach, ale dość szybko została ona wypowiedziana. Dostawca stwierdził po prostu, że nie jest w stanie realizować współpracy na dotychczasowych stawkach, niespecjalnie zostawiając nam wybór. Musieliśmy zaakceptować podwyżkę rzędu 40 proc.
Płace, standardy, narzędzia, media – gdyby to wszystko zsumować, wyszłoby nam, że stałe koszty działania serwisu urosły w ostatnich latach przynajmniej o połowę. W jaki sposób bilansujecie ten wzrost? Wiemy przecież, na jakiej rentowności działają ASO.
Po pierwsze, nie mamy innego wyjścia, jak podnosić stawkę za roboczogodzinę. W ciągu ostatnich 3 lat wzrosła ona w naszym warsztacie ze 180 do 220 zł, czyli o 22 proc. I na pewno nie jest to koniec podwyżek, bo stawki w polskich sieciach ASO są wciąż stosunkowo niskie. Porównując je ze stawkami niemieckimi, trzeba by mnożyć te nasze przez cztery. A proszę zauważyć, że różnice w dochodach czy płacach jednak się w ostatnim okresie nieco zmniejszyły. Z reguły zmieniamy ceny usług na początku roku, o mniej więcej 10 proc.
Podczas wizyty klient płaci średnio za 2 roboczogodziny. Jeżeli więc podniosę stawkę o 20 zł, to klient będzie musiał raz na 12 czy 24 miesiące zapłacić o 40 zł więcej.
Jak reagują na „waloryzację” klienci?
W zdecydowanej większości nie reagują. Nie notujemy żadnego tąpnięcia w liczbie zleceń czy sprzedawanych godzin. Wiem, że wielu moich kolegów bardzo obawia się podnoszenia cen. Ja patrzę na to trochę inaczej. Statystyczny klient pojawia się u nas w serwisie raz na rok czy nawet raz na 2 lata – w zależności od tego, kiedy kupił samochód i co jaki okres musi przyjechać na przegląd. Podczas wizyty płaci z reguły za nie więcej niż 2 roboczogodziny. Jeżeli więc podniosę stawkę o 20 zł, to klient będzie musiał raz na 12 czy 24 miesiące zapłacić o 40 zł więcej. Czy w świecie, w którym drożeje niemal wszystko, to aż tak dużo?
Dla jednych nie, dla innych… być może.
Oczywiście, że są klienci, którzy zaczną wówczas szukać alternatywnych rozwiązań. Ale zapewniam, że główna grupa, która decyduje o poziomie naszych przychodów, przyjmie te 40 zł rocznie ze zrozumieniem. Teoretycznie najbardziej wrażliwe mogłyby być firmy flotowe, ale większość z nich przyjeżdża do serwisu głównie na naprawy gwarancyjne, więc dla tej grupy firm podniesienie cen nie ma żadnego znaczenia (to zupełnie inaczej niż dla mnie, ponieważ w PSA stawka napraw gwarancyjnych jest wprost pochodną mojej rynkowej stawki dla klienta). Natomiast te floty, które korzystają szerzej z usług ASO, objęte są importerskim programem dla flot, gdzie stawki za roboczogodzinę są oczywiście inne niż w detalu, ale również podlegają waloryzacji. Dlatego nie bójmy się urealniania cen! Już pomijając fakt, że – jak wspomniałem wcześniej – są dziś one dla funkcjonowania serwisu absolutnie konieczne.
Czy stawka gwarancyjna w Peugeocie to określony procent stawki detalicznej?
Dokładnie, jest ona wyliczana z automatu: stawka „rynkowa” razy „x procent”. Natomiast później może być jeszcze – w zależności od wskaźników jakościowych, jakie uzyskuje konkretny warsztat – korygowana na plus bądź na minus. Uważam, że pod względem rozliczania napraw gwarancyjnych nie mamy co w Peugeocie narzekać. System działa nieźle.
Co jeszcze robicie w serwisie, żeby utrzymać rentowność?
Druga rzecz, choć też związana ze stawkami, to ogólne podejście do portfolio obsługiwanych firm i całego cennika usług. Staramy się naprawiać „mądrze”. Nigdy nie zabiegaliśmy o duże floty i „puste przeroby”, czyli potężne wolumeny zleceń, ale o bardzo niskiej rentowności. W ogóle nie mamy w naszym portfolio zbyt wiele flot, co wynika też pewnie ze specyfiki marki. Natomiast oczywiste jest dla mnie, że co do zasady firma musi zarabiać na każdej naprawie.
A czy w sieci Peugeota zarabia się dzisiaj na częściach? Od ponad dwóch lat macie jako dealerzy ograniczone możliwości sprzedaży części zamiennych firmom zewnętrznym.
Tu rzeczywiście bezpośrednią dystrybucją zajmuje się w Polsce importer. I faktycznie nie posiadamy obecnie narzędzi, aby skutecznie sprzedawać części na przykład serwisom niezależnym. Mojego dealerstwa nie dotknęło to aż tak bardzo, ponieważ nie mieliśmy wcześniej zbyt rozwiniętego kanału sprzedaży zewnętrznej. Gorzej mają ci dealerzy, dla których taka sprzedaż stanowiła całkiem istotną część przychodu. Jeśli zaś chodzi o warunki zakupu części dla samych dealerów, to w ostatecznym rozrachunku są one zbliżone do tego, co było wcześniej – otrzy mujemy od importera bonus, który ma neutralizować wyższą cenę. Co więcej, nowe zasady współpracy w obszarze części zamiennych skutkują też jedną pozytywną zmianą: dzięki temu, że, przynajmniej katalogowo, kupujemy części drożej i że nie jesteśmy już w tej materii oficjalnym dystrybutorem, łatwiej nam ograniczać rabaty na częściach – jako elemencie sprzedawanej usługi serwisowej. I faktycznie nam się to udaje! Dlatego marżowość na częściach, ale też rentowność działu, w naszej stacji wręcz wzrosła.
Czyli zmiana zasad dystrybucji części nie okazała się wcale taka zła.
Tak jak powiedziałem, na pewno mocniej zabolała ona te serwisy, które sprzedawały duże ilości części na zewnątrz. My nie prowadziliśmy takiej polityki, więc odczuliśmy to mniej. Widzę zresztą jeszcze jeden plus: zmniejszyliśmy nasz magazyn części, który zawsze stanowi dla dealera koszt. Zaś z uwagi na geograficzną bliskość Łodzi i magazynu centralnego, z dostawami dostępnych części nie ma żadnego problemu. Jeśli zamówimy części do godz. 11.00, to będziemy je mieli u siebie jeszcze tego samego dnia. Gdy zamówimy do 16.00, przyjadą do nas w nocy. Gorzej, że zauważam, iż rośnie w ostatnim czasie liczba części, których nie ma w magazynie – i to nie tylko w Polsce, ale niekiedy nawet we Francji. Wówczas oczekiwanie na dostawę mocno się wydłuża, a chodzi tu niekiedy o części dość podstawowe, jak choćby sprzęgło. Z drugiej strony – na szczęście – Peugeot prowadzi w takich sytuacjach bardzo rozsądną politykę w zakresie udostępniania samochodów zastępczych – jeśli nie ma jakiejś części, klient ma otrzymać pojazd zastępczy na cały czas naprawy, a dealer ma za to płacone.
Bardzo ważnym elementem utrzymania czy obrony rentowności są odpowiednie wskaźniki efektywności funkcjonowania serwisu. Co tutaj jest dziś dla was priorytetem?
Największą wagę przykładamy obecnie do zwiększania liczby roboczogodzin sprzedawanych na zlecenie. Pod tym kątem przemodelowaliśmy zresztą system wynagrodzeń doradców serwisowych, bo to przecież oni decydują o tym wskaźniku w największym stopniu. Pracujemy też nad tym, by zwiększać liczbę zleceń na doradcę, co wiąże się bezpośrednio właśnie ze wskaźnikiem efektywności. I mocno stawiamy na sprzedaż usług dodatkowych i akcesoriów. Doradcy mają u nas ustawione konkretne cele na sprzedaż „dodatków” – ozonowania klimatyzacji, płynu do spryskiwaczy, piór wycieraczek, oleju na zapas itd. Oczywiście na bieżąco analizujemy sprzedaż poszczególnych elementów tego „katalogu” i jeśli któraś z pozycji nie cieszy się popularnością, wprowadzamy w jej miejsce coś nowego.
A w jaki sposób motywujecie mechaników?
Oczywiście duża część pensji mechanika zależy od przerobu, który zrealizuje. Ustawiamy część zmienną tak, aby również mechanikom zależało na wysokiej produktywności i efektywności pracy. I wygląda to coraz lepiej. Patrząc na stosunek godzin sprzedanych do przepracowanych, osiągamy wartość powyżej 100 proc. Choć nie kryję, że dużo lepsze rezultaty wypracowują mechanicy z dłuższym stażem, bardziej „świeża” kadra musi się jeszcze trochę podciągnąć. Specyficznym stanowiskiem jest za to diagnosta. W jego przypadku część zmienna nie może „ważyć” za dużo, ponieważ nie „sprzedaje” on zbyt wielu płatnych godzin. Normy producenckie zazwyczaj zakładają na naprawę diagnostyczną godzinę czy dwie – i za tyle płaci się serwisowi. Tymczasem dojście do tego, czemu na desce „pali się akurat ta kontrolka”, może zająć diagnoście nawet 8 godzin. Gdyby więc wynagrodzenie diagnosty było uzależnione od płatnego przerobu, zarabiałby on po prostu mało. A to przecież potrzebne stanowisko, na którym pracują z reguły świetni fachowcy.
Spróbujmy podsumować całość. Gdy zestawi pan rosnące koszty z działaniami zwiększającymi przychody i zysk – jaki obraz rentowności serwisu nam się rysuje?
Uważam, że stabilny. Rentowność serwisu jest na poziomie zbliżonym do tego, jaki obserwowaliśmy 2, 4 czy 5 lat temu. Trochę inaczej wyglądają po prostu części składowe. Ale co do zasady jestem w części posprzedażnej optymistą. Zwłaszcza, że do naszego warsztatu zaczynają przyjeżdżać coraz starsze samochody. Można więc zaryzykować stwierdzenie, że rośnie świadomość właścicieli aut w zakresie korzyści, jakie mogą zyskać w ASO. Nawet jeśli przyjdzie im za to zapłacić nieznacznie więcej niż w serwisie niezależnym.
TOMASZ NORDYŃSKI
Właściciel dealerstwa Peugeota z Łodzi. Wieloletni prezes polskiego Stowarzyszenia Dealerów Marki Peugeot, a także wiceprezes europejskiego związku przedstawicielstw francuskiego koncernu. Od początku związany wyłącznie z jednym brandem. Dywersyfikację biznesu opiera na działalności „około dealerskiej”, rozwija m.in. projekt Nordyński Rent a Car, czyli wypożyczalnię oraz wynajem długoterminowy samochodów.
betka@miesiecznikdealer.pl
