Rozmowę z laureatem nagrody Człowiek Roku miesięcznika „Dealer” zaczynamy zwykle tak samo: jak zaczęła się pana zawodowa droga w branży motoryzacyjnej?
TB: Na studiach, w połowie lat 80., ponieważ ucząc się na Politechnice Łódzkiej, skończyłem specjalizację z zakresu eksploatacji i technologii napraw pojazdów na wydziale mechanicznym. Już wtedy myślałem o założeniu firmy świadczącej usługi serwisowe, a w przyszłości być może sprzedającej samochody. To dość długi opis pomysłu na biznes, ale pojęcia „dealer” wtedy jeszcze nie używaliśmy. W 1992 r. założyłem jednoosobową działalność gospodarczą, a konkretnie niezależny warsztat specjalizujący się w obsłudze samochodów marki Skoda, którego jedynym pracownikiem byłem ja. Tak się zaczęło.
Mówi pan o warsztacie zlokalizowanym w Dobroniu, przy dzisiejszej stacji Skody?
TB: Nie, zaczynałem 2,5 km od Dobronia, w letniskowej dzielnicy miasta Łask. To właśnie tam, z dala od głównych dróg, w garażu mojego taty, otworzyłem swój pierwszy zakład. Serwis w Dobroniu, o którym pan wspomniał, zacząłem budować w 1996 r. A dealerem Skody zostałem dopiero w 2002 r., równo 10 lat po uruchomieniu firmy.
Innymi słowy, uzyskanie autoryzacji musiała poprzedzić próba cierpliwości.
TB: Tak, przede wszystkim dlatego, że zaczynałem od zera i myślenie o rozwoju wymagało z jednej strony wypracowania niezbędnych środków na wkład własny, a z drugiej – zdobycia wiedzy i umiejętności. Poza tym musiałem przekonać markę, że okolice Dobronia, mimo wszystko nieco oddalone od łódzkiej aglomeracji, to właściwe miejsce na samodzielne dealerstwo. Ja nie miałem co do tego wątpliwości i wierzyłem w potencjał tej lokalizacji, ale z perspektywy importera nie było to oczywiste.
Dealerzy lubią wracać wspomnieniami do lat 90., kiedy to marże ze sprzedaży miały być rekordowe, a standardy i koszty – niskie jak nigdy później. Pan, przynajmniej jako dealer, nie załapał się na te czasy, w tym na rok 1999, kiedy zarejestrowano w Polsce ponad 640 tys. nowych aut. Te pierwsze 10 lat to dla pana biznesu najtrudniejszy okres?
TB: Zdecydowanie. Trudno w tym miejscu nawet mówić o konkretnym momencie, który mógłby zachwiać stabilnością czy płynnością firmy, bo w zasadzie przez całą dekadę nie mogłem być pewien, czy firma przetrwa kolejny rok. Oczywiście, pewności w biznesie nie ma się nigdy, ale wówczas – chcąc utrzymać rodzinę i inwestując – przez większość czasu balansowałem na granicy. Pamiętam, że budując pierwszy obiekt, miałem zaciągnięte dwa kredyty – komercyjny oraz na stworzenie nowych miejsc pracy. Ten pierwszy był oprocentowany na… 25 proc. Może gdybym nie ryzykował i zadowolił się małym zakładem w garażu „w środku lasu”, zaoszczędziłbym trochę nerwów i zdrowia. Tylko że nie taki był mój pomysł na życie.
Tomasz Bednarek: Budując swój pierwszy obiekt w Dobroniu, miałem zaciągnięte dwa kredyty. Jeden z nich był oprocentowany na… 25 proc.
JB: Garaż, w którym tata zaczynał, stoi do dziś. W środku pozostało małe biuro, kanał oraz wiele narzędzi i elementów wyposażenia sprzed 30 lat. Patrzymy na to miejsce z nostalgią, stanowi ono dla nas rodzaj „izby pamięci”, w której wszystko się zaczęło. Bardzo chciałbym, żeby nasi obecni i przyszli pracownicy mogli zobaczyć warsztat, w którym tata dał początek naszej firmie. Tego rodzaju doświadczenie bardzo dobrze uświadamia, jaką drogę trzeba było pokonać, abyśmy dziś mogli rozmawiać w takich okolicznościach.
A jak wspomina pan pierwsze szlify jako dealer? Początek lat 2000. nie był przecież dla branży automotive przesadnie udany, szczególnie w zestawieniu z końcówką dekady.
TB: Myślę, że gdyby rynek miał się wtedy lepiej, mógłbym w ogóle nie zostać dealerem. W dużej mierze to właśnie spadająca w Polsce sprzedaż nowych aut sprawiła, że otrzymałem swoją szansę. Jak się okazało, inwestycja była trafiona. Dosyć szybko udowodniłem, że Dobroń może być dla marki wartościową lokalizacją: w 2004 r. sprzedałem w tym dealerstwie 600 nowych samochodów marki Skoda.
JB: Dla porównania, w ubiegłym roku, w dwóch salonach – w Dobroniu i Łodzi – sprzedaliśmy niespełna 1100 nowych Skód. Sam obiekt w Dobroniu rokrocznie generuje wolumen rzędu 400-500 samochodów nowych. Co ważne, koncentrując się niemal w 100 proc. na miejscowym kliencie detalicznym.
To centrala Skody musiała się zdziwić. Wyjdźmy już jednak poza Dobroń, zwłaszcza że w panów opowieści pojawiła się po raz pierwszy Łódź. Jak rozpoczął się ten rozdział?
TB: Dzięki wynikom osiąganym przez salon w Dobroniu dostałem od marki Skoda szansę na rozwój w Łodzi. Ofertę przyjąłem bez chwili zastanowienia, a już w październiku 2005 r. otworzyłem łódzkie dealerstwo Skody przy ul. Szczecińskiej.
Czyli ta budowa poszła już szybciej.
TB: Tak, bo w tym wypadku nie mówimy już o budowie systemem gospodarczym, tylko o inwestycji prowadzonej z udziałem generalnego wykonawcy, fachowego nadzoru budowlanego oraz z zewnętrznym finansowaniem. A to zupełnie inna historia. Zresztą tamten czas wspominam naprawdę dobrze, bo już po trzech miesiącach od otwarcia, nowe dealerstwo zaczęło się samofinansować, czyli działalność operacyjna z nawiązką pokrywała bieżące koszty. Szliśmy trochę pod prąd, bo w branży trwał wtedy kolejny kryzys, związany głównie z naszym wejściem do Unii Europejskiej i rosnącym importem pojazdów używanych. Oczywiście sukces miał swoją cenę, bo pracowaliśmy 7 dni w tygodniu, a więc również w niedzielę. Ale wówczas – aż do mniej więcej 2007 r. – było to w zasadzie standardem.
Po wejściu do Łodzi i stworzeniu struktury wielooddziałowej, przyszła wielomarkowość.
TB: Zgadza się, moje marzenie o marce Volkswagen wciąż pozostawało do spełnienia. Gdy udało mi się nabyć działkę sąsiadującą z salonem Skody przy ul. Szczecińskiej, po przejściu standardowych procedur rozpocząłem kolejną budowę. Inwestycja trwała od 2008 r. do 2010 r. To dealerstwo składało się z dwóch odrębnych salonów – dla aut osobowych i dostawczych – oraz wspólnej części serwisowej. Z czasem taki układ okazał się strzałem w dziesiątkę, bo w przyszłości do obiektu zajmowanego przez pojazdy dostawcze, które z kolei przenieśliśmy do przestrzeni samochodów osobowych, mogliśmy wprowadzić markę Seat. Ale sam start stacji VW nie był już tak spektakularny jak w przypadku Skody. Obiekt był dużo większy, z serwisem o powierzchni produkcyjnej powyżej 1 tys. m2, zaś marki w naszym portfolio – świeże. Owoce tej inwestycji zebraliśmy nieco później, ponieważ wypełnienie hali serwisowej samochodami klientów zajęło nam kilka następnych lat.
Do pełnej puli w Grupie Volkswagena brakowało wam jeszcze brandu premium.
TB: Zgadza się. Traf chciał, że kończąc budowę salonu Volkswagena, natknąłem się w waszym miesięczniku na ogłoszenie o tym, że dealera w Łodzi poszukuje marka BMW. Znowu – decyzję podjąłem błyskawicznie, stanąłem do konkursu i pod koniec 2010 r. podpisaliśmy list intencyjny. Moim atutem było z pewnością to, że posiadałem bardzo atrakcyjną działkę przy ul. Rokicińskiej, zlokalizowaną po drugiej stronie miasta względem funkcjonującego już dealera, a także nieopodal skrzyżowania autostrad – otwieranej wówczas A2 i budującej się A1. W marcu 2012 r. rozpocząłem współpracę z markami BMW oraz MINI.
Tempo robi wrażenie, bo wychodzi na to, że od 2002 r. w zasadzie co 2-3 lata otwieraliście nowy obiekt. Jak rozumiem, drugi salon BMW w Łodzi – uruchomiony w listopadzie 2020 r. przy al. Włókniarzy – to dość naturalna konsekwencja rosnącej pozycji firmy w sieci i regionie. Ale skąd wziął się w waszej strategii pomysł na oddział w Kaliszu?
TB: Pamiętajmy, że obiekt BMW w Kaliszu powstał dużo wcześniej niż nasz drugi punkt w Łodzi, bo salon został otwarty w 2017 r. W przypadku Kalisza propozycja wyszła ze strony importera. Zdawaliśmy sobie sprawę z potencjału rynku kaliskiego i wielkopolskiego. A ponieważ w tamtym momencie była to dla nas jedyna możliwość dalszego rozwoju w marce BMW – postanowiliśmy spróbować. Po pierwsze dlatego, że lubię wyzwania, a po drugie, ponieważ zdawałem sobie sprawę, że rozwój jest podstawą przyszłości firmy. Geograficznie Kalisz jest oddalony od Łodzi o około 130 km. Kaliski punkt to rentowny, obsadzony świetną załogą salon, dzięki któremu zaistnieliśmy na nowym rynku. Dodatkowo, zarządzanie dealerstwem zlokalizowanym poza województwem łódzkim zmobilizowało nas do dostosowania naszej organizacji do prowadzenia biznesu w oddalonych od siebie miejscach.
JB: Ale inwestycji i przebudów było w międzyczasie więcej. Zanim pojawił się pomysł na Kalisz, w 2013 r. zrealizowaliśmy wspomnianą roszadę w łódzkim salonie Volkswagena, gdzie w budynku zajmowanym dotychczas przez pojazdy dostawcze pojawił się Seat, kilka lat później wzmocniony marką Cupra. A to nie wszystko, bo w 2015 r. wybudowaliśmy od nowa część ekspozycyjną naszego pierwszego salonu Skody w Dobroniu, dostosowując tym samym to dealerstwo do aktualnych standardów marki.
Wróćmy jeszcze na chwilę do drugiego BMW w Łodzi. W trakcie tej inwestycji zaczęła się pandemia. Długo biliście się z myślami, czy warto brnąć w tę budowę w takiej chwili?
TB: Pandemia zastała nas na etapie wylewania stropów nad piwnicą. W tym wypadku decyzja nie była oczywista. Ostatecznie zdecydowaliśmy o kontynuowaniu inwestycji i okazało się to jednym z najlepszych posunięć w mojej ponad 30-letniej motoryzacyjnej działalności. Po pierwsze, obiekt BMW przy al. Włókniarzy zbudowaliśmy zdecydowanie taniej, niż gdybyśmy czekali z jego ukończeniem do końca pandemii. Po drugie, zbudowaliśmy go o wiele szybciej. A po trzecie, otworzyliśmy ten salon w początkowej fazie wzmożonego popytu w segmencie premium, który trwa… w zasadzie do dziś.
To zostały nam jeszcze bodaj trzy inwestycje. Czwarte BMW, tym razem w Dobroniu, wydaje się z tej listy najbardziej nieoczywiste, nawet mając z tyłu głowy fakt, że wejściem do Kalisza trochę przetarliście szlaki, bo niedługo później marka pojawiła się w miastach podobnej wielkości, jak Opole czy Gorzów Wlkp. No ale BMW w Dobroniu?
Tomasz Bednarek: Finansowa bariera wejścia w branżę dealerską jest dziś tak wysoka, że rzadko będą się pojawiać w tym sektorze zupełnie nowi gracze.
TB: Na pierwszy rzut oka rzeczywiście może się to wydawać zaskakujące. Ale ten ruch był naprawdę dobrze przemyślany. Obiekt BMW w Dobroniu był od początku projektowany przede wszystkim na potrzeby dużej, nowoczesnej blacharni-lakierni, ponieważ nasze trzy dotychczasowe lokalizacje zwyczajnie potrzebowały już takiego warsztatu. By zwiększyć atrakcyjność oraz rentowność projektu, uzupełniliśmy tę lokalizację o autoryzowany serwis mechaniczny oraz butikową, liczącą trzy samochody, ekspozycję salonową. Podstawowym impulsem inwestycyjnym była więc tutaj sprawna obsługa napraw powypadkowych. Natomiast z perspektywy sprzedażowej salon ten obsługuje klientów z południowej części aglomeracji łódzkiej i okolicznych miejscowości. Takie rozwiązanie sprawdza się nam perfekcyjnie: naprawy powypadkowe realizujemy lepiej i szybciej niż wcześniej, a sprzedażowo – na czym bardzo nam zależy – jesteśmy jeszcze bliżej naszych klientów.
W sierpniowym „Dealerze” pisaliśmy z kolei o świeżo uruchomionym salonie motocykli Grupy Bednarek, a konkretnie pierwszym w Polsce obiekcie BMW Motorrad zaprojektowanym w osobnej bryle. Ten pomysł na dywersyfikację też wam zapracował. Aby domknąć temat budowania i rozwoju, nie możemy natomiast pominąć dołożenia do portfolio drugiej marki premium, do tego pochodzącej od zupełnie innego producenta.
TB: Tak, Volvo to marka, z którą współpracujemy najkrócej – jesteśmy dealerem w tej sieci od nieco ponad roku. I tutaj akurat czuję lekki niedosyt, bo gdybym mógł zrealizować tę inwestycję jeszcze raz, to łódzki salon Volvo przy ul. Rokicińskiej otworzyłbym szybciej. O ile bowiem z BMW przy al. Włókniarzy trafiliśmy „w punkt”, to z Volvo nieco się spóźniliśmy i dlatego walczymy teraz o swoje miejsce na rynku. Z drugiej strony „dołączanie do rozpędzonego pociągu” to dla nas nic nowego, dlatego jestem przekonany, że zbudujemy sobie silną pozycję także w tej sieci. Tym bardziej, że marka znakomicie uzupełnia nasze portfolio, a współpraca z importerem układa się bardzo dobrze.
A czy jest inwestycja, której pan z jakiegoś powodu żałuje?
TB: Nie, tak jak powiedziałem, niektóre z nich starałbym się tylko zrealizować nieco szybciej. Ale to tylko gdybanie, bo przecież jeśli w 1996 r. miałbym obecne możliwości finansowo-logistyczne, to nie budowałbym salonu Skody w Dobroniu przez 6 lat. Nie mam jednak wątpliwości, że każda z naszych inwestycji była starannie zaplanowana i każda z nich dołożyła swoją cegiełkę do wzmacniania pozycji naszej grupy na rynku. Warto też wspomnieć, że wraz z rozbudową biznesu rósł także nasz zespół. Rozwój firmy okazał się bowiem bardzo ważny również ze względu na możliwości załogi. Dlaczego? Ponieważ dał on szansę na spełnienie podstawowej potrzeby bardzo wielu ludzi – rozwoju osobistego i awansu. Ścieżka kariery od handlowca do dyrektora salonu czy od mechanika do szefa serwisu to model, któremu pozostajemy wierni od początku istnienia firmy.
Patrząc na wasze marki, można pokusić się o stwierdzenie, że mało która grupa dealerska potrafi łączyć autoryzacje w taki sposób jak wy. BMW, Volvo, a do tego najważniejsze marki wolumenowe ze stajni Volkswagena. Co na to importerzy?
TB: Przede wszystkim nasz rozwój jest organiczny, można by rzec – laminarny. Niczego nie robimy nagle i bez przygotowania. Od zawsze, z jednakową powagą i odpowiedzialnością traktujemy zarówno nasze najstarsze, jak i najmłodsze dealerstwa. To przekłada się na realizację celów ilościowych i jakościowych we wszystkich markach i oddziałach, co z kolei powoduje, że importerzy akceptują nasz rozwój. Korzystając – tam, gdzie to możliwe – z efektów skali i synergii, uzupełniając portfolio o kolejne brandy, stajemy się jako organizacja silniejsi. Oczywiście z korzyścią dla każdego z naszych partnerów.
Czy Grupa Bednarek to nadal firma rodzinna, także w sensie struktury zarządzania?
TB: Przeszliśmy długą drogę od jednoosobowej działalności gospodarczej do firmy zatrudniającej blisko 500 pracowników, ale owszem – jesteśmy firmą rodzinną, z czego jesteśmy bardzo dumni. Wszystkie spółki wchodzące w skład naszej grupy są wyłączną własnością najbliższej rodziny: moją, żony Justyny, syna Jakuba oraz córki Anny, która przynajmniej na razie idzie własną zawodową drogą. Równocześnie zarząd każdej ze spółek tworzymy ja, żona i syn. Natomiast z perspektywy operacyjnej każdy z obiektów w naszej grupie jest zarządzany przez dedykowanego dyrektora. Jeśli chodzi o mnie, na co dzień zajmuję się w firmie średnio- i długoterminową strategią oraz inwestycjami i modernizacjami naszych dealerstw. Nie odpowiadam już formalnie, w sposób wyłączny, za konkretną lokalizację, natomiast angażuję się wszędzie tam, gdzie jest to w danej chwili niezbędne – i na takim poziomie, jakiego wymaga od właściciela sytuacja. Nie będę też ukrywał, że niezmiennie są mi bliskie sprawy dotyczące finansów i szeroko pojętej rentowności sprzedaży. Żona odpowiada za sprawy kadrowe, kontroling kosztów całego naszego biznesu oraz kwestie organizacyjno- administracyjne.
Jakub Bednarek: Salon Skody w Dobroniu rokrocznie generuje wolumen rzędu 400- 500 nowych aut, opierając się niemal w 100 proc. na miejscowym kliencie detalicznym.
JB: Rodzice nadzorują również sprawy związane z markami Grupy BMW. Moja domena to natomiast wszystkie autoryzacje marek Grupy Volkswagen, a także – od początku naszej współpracy – marka Volvo. Ze względu na swoje doświadczenie i wykształcenie zajmuję się również finansami grupy od strony budżetowej oraz finansowaniem naszych inwestycji. Sercem jestem jednak nadal blisko sprzedaży – jedną z moich pierwszych funkcji w firmie było zarządzanie działem handlowym w marce Seat.
Sprawny rozwój grupy dealerskiej to w dużej mierze umiejętne dostosowywanie się do zmian: związanych ze standardami, regulacjami prawnymi, modelem sprzedaży aut. Czy któreś z wyzwań stojących dziś przed branżą wydaje się wam szczególnie trudne?
TB: Fakt, niezmienna jest tylko nieuchronność samych zmian. Na pewno nie lubię narzekać na to, że kiedyś było łatwiej. Przede wszystkim, co do zasady, w naszym przypadku „kiedyś” wcale nie oznacza „łatwiej”. A nawet jeżeli zdarzały się pojedyncze elementy biznesu wyglądające korzystniej, choćby wyższe jednostkowe marże na sprzedaży – to cóż z tego? Funkcjonujemy tu i teraz – i musimy jak najlepiej dostosować się do aktualnych realiów.
JB: To prawda, że sprzedaż samochodów była kiedyś technicznie prostsza, bardziej intuicyjna, nieobwarowana tyloma wytycznymi. Ale dzisiaj jako organizacja jesteśmy w zupełnie innym miejscu. I nawet jeżeli jednostkowe marże są niższe, to wykorzystując efekt skali oraz wciąż rosnące ceny samochodów, możemy nie tylko zarabiać więcej w ujęciu nominalnym, ale także – co ma niebagatelne znaczenie dla rentowności – odwrócić proporcję środków własnych do zewnętrznych źródeł finansowania przy realizacji kolejnych naszych inwestycji. A to coś, o czym dekadę temu nawet nie myśleliśmy. Co nie znaczy, że nie dostrzegamy wyzwań…
No właśnie. Czy spośród nich wysuwa się na czoło elektryfikacja gamy modelowej?
TB: Samochody elektryczne to z punktu widzenia naszej branży cywilizacyjna zmiana. Zgadzam się, że obecnie pełna transformacja motoryzacji w stronę elektromobilności wydaje się dużym wyzwaniem. Mimo to wierzę w postęp i rozwój technologiczno- cywilizacyjny oraz potrzebę ochrony klimatu. Jeśli szeroko rozumiane pojazdy zasilane czystą energią okażą się wydajniejsze, staną się bardziej przystępne cenowo, zaś infrastruktura służąca do ich ładowania będzie powszechnie dostępna, to z pewnością z czasem zastąpią większość tradycyjnej, spalinowej motoryzacji. Jak szybko może się dokonać ta zmiana? Sam bardzo chciałbym to wiedzieć.
A nie obawiacie się panowie tego, co stanie się wówczas choćby z dealerskim serwisem? JB: Może nie tyle „obawiamy się”, ile obserwujemy i analizujemy sytuację. Mówiliśmy przed chwilą, że na przestrzeni lat spadła jednostkowa rentowność sprzedaży per auto. Czy przestaliśmy z tego powodu sprzedawać samochody? Nie – uzupełniliśmy nasze usługi o sprzedaż doposażenia, ubezpieczeń, finansowania. W obszarze aftersales zajdą analogiczne zjawiska.
TB: Nigdy nie uwierzę w to, że samochody staną się „samonaprawialne” czy „jednorazowe”. Mało tego, przy rosnącej wartości aut oraz stopniu ich zaawansowania technologicznego, wysoce wyspecjalizowane serwisy mogą stać się jeszcze bardziej potrzebne niż obecnie. Nawet jeśli nie będziemy wymieniać olejów czy rozrządów. Motoryzacja nie lubi próżni.
Gdzie widzicie swoją grupę za 10 czy 20 lat?
TB: Odpowiadając półżartem – w motoryzacji. Nie sądzę, żebyśmy nagle zdecydowali się na inwestycję w zupełnie nowym obszarze. Z prostego względu – na niczym innym nie znamy się tak dobrze, jak na motoryzacji. Równocześnie finansowa bariera wejścia w autoryzowaną branżę dealerską jest dziś tak wysoka, że rzadkością będą sytuacje, gdy pojawią się w tym sektorze zupełnie nowi gracze, niezwiązani wcześniej z rynkiem. A to sprawia, że producenci będą potrzebowali takich grup jak nasza. Jesteśmy gotowi na rozwój, bo myślimy o naszej przyszłości.
TOMASZ BEDNAREK
Założyciel i główny zarządzający Grupy Bednarek związanej ze Skodą, Volkswagenem, Seatem, Cuprą, BMW, MINI, a także – od zeszłego roku – Volvo. Zaczynał w 1992 r. w niewielkim warsztacie mechanicznym pod Łaskiem, od jednoosobowej działalności gospodarczej. Obecnie, w sześciu lokalizacjach na trzech rynkach (w Łodzi, Dobroniu oraz Kaliszu), zatrudnia ponad 470 pracowników. Na tegorocznym Kongresie uhonorowany nagrodą Człowieka Roku miesięcznika „Dealer”. W 2024 r. z jego salonów może wyjechać 4 tys. nowych aut.
JAKUB BEDNAREK
Menedżer młodego pokolenia. W ramach Grupy Bednarek początkowo odpowiadał przede wszystkim za łódzki salon Seata. Od 2020 r. w ścisłym zarządzie grupy, obecnie nadzoruje w niej wszystkie marki Grupy Volkswagen, markę Volvo oraz finanse całej organizacji. Absolwent Akademii Dealer Business Management dla sukcesorów dealerskich biznesów.
betka@miesiecznikdealer.pl
