Komentarz

Jedna czy wiele lokalizacji?

Wiele firm staje przed dylematem: jak i czy dalej się rozwijać. Pytanie bywa związane z rozwojem terytorialnym – nowymi lokalizacjami, na starych lub nowych rynkach.

Czy lepiej w jednej lokalizacji czy mieście dodawać do swojego obiektu kolejne, na przykład z innymi markami, czy może lepiej tworzyć oddziały tej samej lub innych marek w innych miastach? Warto się nad tym zastanowić nie tylko z perspektywy całych firm, ale też jej poszczególnych działów. Wybór odpowiedniej formy rozwoju, szczególnie w przypadku dealerów z jedną lokalizacją, może przecież zaważyć na rentowności całego dealerstwa.

Przewagą rozwoju firmy w tej samej lub bliskiej lokalizacji będzie łatwość w zarządzaniu obiektem i pracownikami. Wszystko jest na miejscu, można powiedzieć, że „pod ręką”. Struktura firmy jest nierozproszona, nie ma potrzeby szukania dodatkowej kadry kierowniczej wyższego szczebla (co najwyżej kierownika salonu wymaganego przez nowego importera). Będziemy pewnie potrzebować nowych handlowców, o ile nie mamy nadwyżek tych już przeszkolonych (łatwiejsze dostosowanie się do nowych standardów). W przypadku posprzedaży kierownicy działów mogą pozostać ci sami, dojdą za to dodatkowi pracownicy związani z obsługą aut, jak doradcy serwisowi, mechanicy, magazynierzy – albo „starzy” zostaną przesunięci do nowych zadań, by zachować jakość obsługi klienta i wykonywanych usług. W tym scenariuszu zwiększą się koszty obsługi budynków, ale wszystkie formalności związane z pozwoleniami na rozbudowę i użytkowanie będą obsługiwane na miejscu i w znajomych warunkach „biurokratycznych” – co też ma duże znaczenie, jeśli chodzi o sprawne wprawienie nowej inwestycji w ruch.

W przypadku rozwoju w innym mieście będzie o wiele trudniej. Musimy zatrudnić lub przejąć ludzi obsługujących wszystkie działy nowego obiektu: sprzedawców, doradców serwisowych, mechaników, a do tego niewykluczone, że także poszerzyć dział administracji. Wszelkie sprawy administracyjne dla nowego obiektu załatwiane są w nowych warunkach nowego miejsca, u innych ludzi, o innym nastawieniu. Zaczynając taką działalność i „układając” ludzi do wypracowanych przez firmę-matkę procedur i standardów jakościowych, istotne jest, aby kadra kierownicza „matki” w dużym stopniu zaangażowała się w pracę nowego zespołu. Dopiero po zbudowaniu relacji i odpowiedniego poziomu jakości obsługi zarządzanie taką jednostką można powierzyć kierownikowi obiektu, a następnie monitorować pracę nowej jednostki z daleka – byle nie zbyt daleka.

Na szybko zmieniającym się rynku motoryzacyjnym bardzo trudno jest
wybrać odpowiednią formę rozwoju, każda ma plusy i minusy.

Jest jednak istotny argument za tym, aby tworzyć oddziały firmy dealerskiej poza miastem siedziby firmy, a w ekspansji terytorialnej ambitnie rzucać się daleko. Pracując na jednym obszarze kilkanaście lub kilkadziesiąt lat, mamy do dyspozycji względnie stały zbiór klientów – rzeczywistych i potencjalnych. Ten zbiór zmienia się pokoleniowo, ale w przypadku mniejszych miejscowości nie ma dużych napływów nowych mieszkańców, dlatego częściej możemy mieć do czynienia z ich odpływem niż napływem. Firma w takiej lokalizacji musi wychodzić poza swój najbliższy obszar działania i często penetrować rynek należący, teoretycznie, do dealera w innym mieście (głównie w zakresie dużych klientów flotowych). Z jednej strony zachowuje w ten sposób zdrowe zasady konkurencji, ale z drugiej – nie może budować relacji na najniższym, czyli detalicznym poziomie sprzedaży, ponieważ klient (rozumiany jako Kowalski lub Kowalski z działalnością gospodarczą), aby dostać się do siedziby firmy, musi pojechać do innego miasta – a to niestety nadal jest utrudnieniem. Poszerzając działalność w nowym mieście (poprzez postawienie lub pozyskanie obiektu), zwiększamy liczbę potencjalnych klientów, szczególnie właśnie tych detalicznych. Nowa lokalizacja może też być kartą przetargową w kontraktach z większymi odbiorcami, gdyż mogą oni serwisować samochody w ramach jednej firmy (łatwość negocjacji stawek, rabatów na części, możliwość usługi door to door itp.).

Na szybko zmieniającym się rynku motoryzacyjnym trudno jest wybrać odpowiednią formę rozwoju. Z jednej strony poszerzenie bazy danych i budowa relacji z nowymi klientami daje nam możliwość rozwinięcia działalności. Ale z drugiej – istotne dodatkowe koszty prowadzenia i administrowania kolejną lokalizacją wymagają szczegółowej analizy rentowności. Coraz częściej mówimy o sprzedaży przez internet. Może zatem warto być większym dystrybutorem, z wieloma markami w jednym lub pobliskich obiektach, a w innych miastach budować tylko serwisy obsługujące klientów kupujących sprzedawane przez nas samochody? To jeszcze jeden temat do przemyślenia na przyszłość.

Magdalena Jastrzębska

Skontaktuj się z autorem
Magdalena Jastrzębska
prezes firmy Opel Jastrzębski
REKLAMA
Zobacz również
Komentarz
Czwarty kwartał inny niż zwykle
Redakcja
1/10/2021
Komentarz
Zadbaj o efektywność
Redakcja
1/10/2021
Komentarz
Wycisnąć, ile się da
Redakcja
29/9/2021
Miesięcznik Dealer
Jedyne na rynku pismo poświęcone w 100 proc. tematyce zarządzania autoryzowaną stacją dealerską. Od ponad 12 lat inspirujemy właścicieli, menedżerów i szefów poszczególnych działów dealerstw samochodów.