Przez wiele dekad kraj pochodzenia producenta determinował jego postrzeganie w oczach klientów, a hasła takie jak niemiecka jakość czy japońska niezawodność stanowiły najlepszy argument, aby skorzystać z oferty tej czy innej marki. Rozwój elektromobilności oraz wzrost znaczenia chińskiej motoryzacji doprowadziły jednak do nasilenia się procesu, który można by określić mianem „wynaradawiania się” firm. Co przez to rozumiemy? Aby uzupełnić technologiczne braki w obszarach takich jak elektromobilność, systemy autonomicznej jazdy, software czy sztuczna inteligencja, tradycyjni producenci coraz chętniej wchodzą we współpracę z dotychczasowymi konkurentami, stawiając na outsourcing problematycznych elementów. W efekcie trudno już mówić o aucie niemieckim, francuskim czy japońskim. Zamiast tego należałoby raczej użyć określenia „wywodzący się z…”. Nasilanie się opisanego zjawiska będzie coraz mocniej wpływać na funkcjonowanie całego sektora automotive, a w przyszłości może wręcz zadecydować o przetrwaniu całych firm. Tylko czy da się jeszcze to odwrócić? I czy w ogóle warto?
Klienci nie wiedzą, co kupują
Powiązania między globalnymi koncernami mogą przejawiać się na różne sposoby – poprzez wykup pakietu udziałów drugiej firmy, spółki joint-venture, dzielenie się platformami, udostępnianie mocy produkcyjnych, a nawet doklejanie znaczka jednej marki na samochód innej. Tego typu praktyki funkcjonowały w ograniczonej formie od zawsze, nie da się jednak nie zauważyć, że o ile w przeszłości były na ogół rezultatem biznesowego pragmatyzmu – dla zachodnich producentów połączenie w ramach joint-venture było zresztą przez lata jedyną szansą na skuteczną ekspansję w Chinach – dzisiaj coraz częściej wynikają z konieczności obrony stanu posiadania. Przyjrzyjmy się zatem pokrótce niektórym z nich, zaczynając od bezpośredniego wykupu akcji – metody zapewniającej realny wpływ na politykę danej firmy.
Ciekawy przypadek w tej materii stanowi Mercedes-Benz. Głównymi udziałowcami grupy są bowiem chińskie podmioty – miliarder Li Shufu, do którego należy Geely, oraz państwowy koncern BAIC. Każde z nich posiada około 10 proc. akcji niemieckiego producenta. W tym kontekście słowa Oli Kalleniusa – i polityka firmy – nabierają nowego znaczenia.
Inny przykład stanowi Renault. O ile powiązania francuskiego giganta z Nissanem oraz Mitsubishi nie są żadną tajemnicą, znacznie mniej osób zdaje sobie sprawę, że 34 proc. udziałów w koreańskim oddziale Renault posiada Geely, które dodatkowo współpracuje z producentem w ramach spółki joint venture Horse Powertrain, zajmującej się rozwojem i produkcją wysoce wydajnych silników spalinowych, hybrydowych. Ale pozycja Renault jest interesującą z jeszcze jednego powodu – aż 15 proc. akcji koncernu należy bezpośrednio do państwa francuskiego. Tego samego, które dziś bodaj najgłośniej wypowiada się o konieczności wspierania lokalnej produkcji w ramach przygotowywanego przez Brukselę tzw. akceleratora przemysłowego, skierowanego w niemałym stopniu właśnie przeciwko Chinom.
Współpraca oznacza przetrwanie
Dziś większą popularnością cieszą się jednak inne formy współpracy. W ciągu ostatnich lat szczególną uwagę zaczął zwracać outsourcing wybranych elementów działalności rynkowym konkurentom. Co ważne, nie mówimy tu o kompetencjach zwyczajowo przekazywanych poddostawcom, związanych z wytwarzaniem części, lecz o elemencie stanowiącym fundament branży – produkcji samochodów. Problemy w tym zakresie można podzielić na dwie kategorie: do pierwszej z nich należą auta elektryczne, które nadal sprawiają mnóstwo kłopotów wielu producentom. W czerwcu br. Takao Kato, dyrektor zarządzający Mitsubishi, przyznał, że znaczne inwestycje w „elektryki” i postawienie wszystkiego na jedną kartę w warunkach niepewnego popytu stanowiłoby istotny problem dla firmy tej wielkości. W rezultacie elektryczną ofertę producenta będą uzupełniać auta wyprodukowane przez biznesowych partnerów – Nissana oraz tajwański Foxconn.
Wśród japońskich firm przypadek Mitsubishi nie jest jednak niczym nadzwyczajnym. Sam Nissan zamierza zresztą w kwestii elektromobilności posiłkować się na wybranych rynkach wsparciem wieloletniego biznesowego partnera – Renault. Własnej architektury dedykowanej pojazdom elektrycznym wdrożonej do seryjnej produkcji nie posiada Mazda, a najnowsze niskoemisyjne samochody producenta – modele 6e oraz CX-6e – powstały we współpracy z Changanem. Nieco inny przypadek stanowi Suzuki. Hybrydowy Across z napędem plug-in jest w dużej mierze klonem Toyoty RAV4, z kolei jedyny masowy „elektryk” w ofercie producenta, Suzuki e Vitara, powstał na platformie rozwijanej wraz z Toyotą. W rezultacie globalna jedynka sprzedaje własną, zmodyfikowaną wersję pojazdu, czyli model Urban Cruiser. W tym przypadku mamy więc do czynienia z efektem synergii.
To właśnie we współdzieleniu kompetencji część japońskich firm upatruje szans na dalszy rozwój, podkreślając, że bez odpowiedniej skali mniejszym graczom trudno będzie utrzymać się na niezwykle konkurencyjnym rynku. W tym kontekście warto przytoczyć słowa byłego dyrektora zarządzającego Toyoty Kojiego Sato, który w marcu br., nawiązując do presji konkurencyjnej, przyznał, że „jeśli sprawy nie ulegną zmianie, nie przetrwamy”. A jeśli nawet największy motoryzacyjny koncern na świecie nie czuje się pewnie, to nikt nie może.
Kompetencje na sprzedaż
O ile biznesową strategię Japończyków można jednak po części usprawiedliwiać charakterystyką macierzystego rynku – hermetycznego, sceptycznego wobec elektromobilności, na którym lokalni producenci odpowiadają za 96 proc. sprzedaży, podobnej wymówki nie mają obecne na chińskim rynku marki Grupy Volkswagen. Kolejne opóźnienia przygotowywanej przez Audi platformy SSP sprawiły, że firma zdecydowała się skorzystać z rozwiązań technologicznych SAIC przy tworzeniu systemu ADP (Advanced Digitized Platform) wraz z architekturą dla nowej linii modeli elektrycznych. W 2023-2024 r. producent podpisał strategiczną umowę z SAIC Motor, aby skorzystać z rozwiązania przygotowanego przez należącą do chińskiego potentata submarkę IM Motors. Efektem współpracy stał się przeznaczony wyłącznie do sprzedaży na chińskim rynku brand AUDI pozbawiony charakterystycznych czterech pierścieni.
Na podobny ruch postawił także Volkswagen. Gdy stało się jasne, że opracowywane przez producenta oprogramowanie Cariad nie będzie w stanie w krótkim czasie sprostać wymaganiom chińskich klientów, niemiecka firma nawiązała współpracę z XPengiem oraz amerykańskim Rivianem. W listopadzie 2024 r. oficjalnie wystartowała spółka joint venture Rivian and Volkswagen Group Technologies, w ramach której Volkswagen zobowiązał się zainwestować do 5,8 mld dol. łącznie w Riviana i wspólne przedsięwzięcie. Jednocześnie na rynkach wschodnich firma coraz bardziej zacieśniała partnerstwo z XPengiem – współpraca, która pierwotnie zakładała stworzenie wspólnej architektury elektryczno-elektronicznej pod nazwą China Electronic Architecture, z upływem czasu została rozbudowana tak, by uwzględniać również auta spalinowe, hybrydy plug-in oraz architektury elektroniczne dla całego portfolio chińskich modeli. Nowy sposób działania przyczynił się do wydatnego skrócenia procesu technologicznego, a kolejne pojazdy z serii ID.UNYX osiągały gotowość produkcyjną w rekordowym czasie 24 miesięcy. Co ważne, tak jak w przypadku AUDI, tak i tu nowa linia modelowa została zaprojektowana z myślą o chińskim rynku.
Łatka „made in Germany”, która przez lata przyciągała chińskich klientów do miejscowych salonów, przestała być atutem,
a stała – obciążeniem.
Tylko czy w tej sytuacji, gdy auto opiera się na chińskiej technologii i jest dystrybuowane wyłącznie w Państwie Środka, powinniśmy jeszcze mówić o niemieckich korzeniach? Niewykluczone, że na to pytanie nie potrafiliby udzielić jednoznacznej odpowiedzi nawet przedstawiciele Volkswagena. Dlaczego? Bo łatka „made in Germany”, która przez lata przyciągała chińskich klientów do salonów, przestała być atutem, a stała – obciążeniem.
Przez Chińczyków, dla Chińczyków
Według niemieckiej firmy konsultingowej Berylls podczas targów motoryzacyjnych Auto China 2026 mniej więcej co trzeci zaprezentowany nowy pojazd powstawał we współpracy z jednym z lokalnych technologicznych graczy. Dla chińskiego klienta wyznacznikiem jakości nie są bowiem stosowane przez producenta materiały, lecz mnogość opcji związanych z oprogramowaniem, autonomią oraz sztuczną inteligencją. Osiągnięcie sukcesu za Wielkim Murem wiąże się więc z nieustannym szukaniem nowatorskich rozwiązań, czemu sprzyja krótki cykl produkcyjny – niektóre marki opracowują modele w czasie zaledwie 12 miesięcy, nawet czterokrotnie szybciej od średniej uzyskiwanej przez tradycyjnych producentów. Aby konkurować na największym rynku motoryzacyjnym świata, tzw. legacy OEM muszą więc dostosować się do tempa narzuconego przez miejscowych. Staje się przy tym coraz bardziej oczywiste, że osiągnięcie tego celu bez pomocy lokalnych partnerów, może okazać się niemożliwe.
Zdaniem Olivera Blume, dyrektora zarządzającego Volkswagena, taka sytuacja nie jest jednak niczym nadzwyczajnym, a próba działania na własną rękę bez wsparcia ze strony chińskich partnerów byłaby nie tyle nierealistyczna, co wręcz niepożądana. Nowe auta są wyposażone w technologie wymagające wiedzy wykraczającej poza branżowy know-how, a tak się składa, że tego rodzaju doświadczenie posiada dziś wiele chińskich firm. Philipp Raasch, autor serwisu „The German Autopreneur” i wieloletni pracownik Mercedesa, zwraca jednak uwagę, że w systemie obejmującym kompletny proces konstrukcyjny (wraz z opracowaniem oprogramowania) działają już tacy producenci jak Tesla, XPeng czy NIO. A to mogłoby oznaczać, że decyzja Volkswagena nie jest jedynie wynikiem biznesowej kalkulacji.
Według branżowego eksperta zakres współpracy z chińskimi partnerami można podzielić na trzy poziomy, z których każdy kolejny stopniowo pogłębia uzależnienie firmy, odbierając jej przy tym część autonomii. Pierwszy etap sprowadza się do nabywania komponentów od rynkowych liderów w ramach tzw. inteligentnego partnerstwa. Zakup rozwiązań w chmurze, ekosystemów cyfrowych czy infrastruktury związanej z łącznością od firm takich jak Alibaba czy Huawei jest już dziś normą dla wielu zachodnich marek obecnych w Państwie Środka. Etap drugi, na którym znajdują się niektóre niemieckie marki, oznacza kupowanie całych platform. Ten proceder, który de facto oddaje większość kompetencji związanych z produkcją w ręce zewnętrznych partnerów, opisaliśmy bardziej szczegółowo w poprzednich akapitach. Przejdźmy zatem od razu do etapu trzeciego, który, gdyby się ziścił, świadczyłby de facto o kapitulacji zachodniej motoryzacji. Mowa rzecz jasna o licencjonowaniu brandu, czyli nakładaniu logo marki na samochód wyprodukowany w całości przez inną firmę. Tego typu rozwiązania oczywiście funkcjonują w ramach wielomarkowych koncernów oraz niektórych motoryzacyjnych aliansów, ale na ogół wynikają z cięcia kosztów, nie zaś braku kompetencji. W przypadku producentów niemieckich oraz japońskich dochodzą do tego kwestie wizerunkowe – jeśli łatka „Made in Germany/Japan” utraci wiarygodność, zniknie atut, który przez lata wpływał na decyzje zakupowe klientów.
Nie nasz problem
Nie oznacza to, że wszystkie kompetencje przenoszą się do Chin. Europejskie marki nadal odpowiadają za projekt produktu, bezpieczeństwo, inżynierię podwozia czy globalną strategię. Zmienia się jednak proporcja – technologie cyfrowe, które jeszcze kilka lat temu stanowiły dodatek do samochodu, dziś stają się jednym z jego najważniejszych elementów.
Na początku stulecia Chiny stawiały w motoryzacji pierwsze kroki, ucząc się od europejskich producentów. Dziś role się odwróciły – pytanie czy przedstawiciele „starej gwardii” okażą się równie pojętnymi uczniami.
Narastający trend przekazywania kompetencji rynkowym konkurentom może stwarzać zagrożenie zwłaszcza dla tych marek, które nie będą w stanie wyróżnić się na tle konkurencji, ale nie musi oznaczać katastrofy dla pozostałych. Wiele będzie zależało od tego, czy pozyskaną dzięki współpracy wiedzę uda się przekuć w realne korzyści. Na początku stulecia Chiny stawiały pierwsze kroki w branży motoryzacyjnej, ucząc się od europejskich producentów. Dziś role się odwróciły – pytanie czy przedstawiciele „starej gwardii” okażą się równie pojętnymi uczniami.
Nieco inaczej prezentuje się sytuacja państw-producentów, takich jak Niemcy. Wraz z przenoszeniem centr rozwoju za granicę, skutki „wynaradawiania” się globalnych firm motoryzacyjnych odczuje zwłaszcza lokalna gospodarka. Obecne kłopoty produkcyjne Starego Kontynentu wynikają przede wszystkim z wysokich kosztów pracy oraz nadmiaru regulacji – elementów w dużym stopniu pozostających poza kontrolą koncernów samochodowych (zgoda, to firma decyduje, ile płaci pracownikom, ale jeśli nie chce, by ci przenieśli się do konkurencji, musi utrzymać pensje w akceptowalnych lokalnie widełkach). Jeśli do tych czynników dodamy rosnące uzależnienie producentów od zagranicznych technologii, szeroko pojęty europejski przemysł motoryzacyjny może w przyszłości stanąć w obliczu sytuacji, z której nie będzie łatwego wyjścia. Problem? Tak, ale nie dla wywodzących się z Niemiec czy Francji firm, które z macierzystym rynkiem będzie łączyła już tylko wspólna historia…
bialek@miesiecznikdealer.pl
